Coronakrisen kräver nytt ledarskap – därför har Sverige ett försprång – CIO Sweden

Coronakrisen har ruskat om hela världen och tvingat fram digitala språng inom arbetsliv, utbildning och hur vi umgås och möts. Till skillnad från i många andra länder har Sverige gjort mycket av detta utan att stänga ner landet helt.

Orsaken till det är den svenska kulturen av tillit anser Pia-Maria Thorén som arbetar på Agile People med utbildning och rådgivning kring agilt ledarskap.

– Vi lyssnar när våra ledare säger något och litar till deras rekommendationer. Här har vi ställt om snabbt och utan förbud.

Omvänt litar ledarna på oss och att vi ska hantera situationen. Tilliten åt båda håll är en av grundpelarna för agilt ledarskap konstaterar hon.

– Man kan säga att Anders Tegnell och Folkrälsomyndigheten använt sig av ett agilt ledarskap. Han har hållit fast vid en strategi, delegerat förtroende men samtidigt gjort klart att om läget förändras så ändras rekommendationerna. Att förändra oss om situationen kräver det – det är ett agilt synsätt.

Beprövat inom utveckling

Agila metoder är sedan länge ett beprövat arbetssätt inom it och mjukvaruutveckling men har under senare år börjat sippra in även i andra delar av företag och myndigheter. Och Pia-Maria Thorens fokus ligger också där.

– Vi på Agile People applicerar agilt på HR och ledarskap – och då handlar det mer om kultur och struktur än om de metoder som används, som scrum eller kanban. I grunden handlar det om en människosyn.

Och om det inte slagit igenom innan så är det nu i pandemins spår som det blir tydligt att det kommer vara en av Sveriges stora konkurrensfördelar framåt anser hon.

– Förmågan att röra sig snabbt har blivit mer kritisk för företagens överlevnad. Råvaror kan du skaffa, marknadsföringsprocesser kan du kopiera… Men förmågan att lära nytt är avgörande. Den organisation som lär sig snabbare än andra – som tar små risker och provar sig fram och hela tiden experimenterar är den som lyckas.

Ledarskapet trång sektor

Tidigare har bromsklossen för en del företag varit it-avdelningen.

– I dag är den inte längre den trånga sektorn utan det är ledarskapet och HR som riskerar att bromsa företagen.

Avgörande är ledarnas förmåga att ställa om och att släppa på sitt kontrollbehov. Pia-Maria Thorén ser de som installerat program som ska övervaka deras medarbetare när de arbetar hemma som skräckexempel. Istället behövs stöttande digitala verktyg för hr och ledare framhåller hon.

– De som har kvar kontrollbehovet funkar inte i framtiden – de som vill styra medarbetarna varje minut. Inte heller de som inte är vana att ta ansvar utan väntar sig att bli styrda fungerar det bra för. Och det har inte så mycket med ålder att göra om man kan påbörja en personlig utvecklingsresa utan det handlar mer om ett mindset skulle jag säga.

Bygga broar

En viktig del i det agila arbetssättet är också att blanda kompetenser framhåller Pia-Maria Thorén. Genom de tvärfunktionella team som man arbetar med i agila sammhang där möts kunskapsområdena inom företaget – it, hr, ekonomi, jurister och så vidare – och diskuterar tillsammans hur målen ska nås.

– Det skapar broar mellan olika delar av företaget. Inte minst syns det när det gäller it-avdelningen och hr-avdelningen som brukar ha väldigt svårt att förstå varandra. På mina uppdrag har jag ofta skrivit kravspecifikationerna från hr eftersom jag förstått bägge sidorna. Men när de möts inser de att den agila coachen på it och hr har samma uppgift – att få medarbetarna att må bra opch prestera i riktning mot organisationens mål.

Och det linjerar också med vd:ns mål.

– Förut var finanschefen vd:ns bästa vän men i framtiden är det hr. Det handlar inte bara om siffror utan om att få alla att prestera så bra som möjligt. Och då betyder ceo inte längre chief executive officer utan chief enabling officer, säger Pia-.Maria Thorén.

Läs också:
Nu tvingas även företagens ledning att agera agilt
Svårt för kommuner att jobba agilt – ”finns en liten kultur av rädsla”