Incertitudes, complexité, changements profonds : ça y est, le futur des RH est arrivé !

Pour Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler, le futur des ressources humaines est déjà là et l'heure n'est pas à l'invention des « RH de demain » mais à leur recomposition.

Pas de projection ni d'invention donc dans l'e-essai téléchargeable « Pour en finir avec « les RH demain...» - Le futur de la fonction est déjà là »de la consultante (ex-DRH) et du conférencier-consultant- formateur, qui laissent entrevoir leurs lassitude et scepticisme face à tant d'« hypothèses qui ne se sont pas concrétisées depuis 25 ans » et qui « ont essentiellement reposé sur un élargissement des actions et des compétences des professionnels RH, et sur leur capacité naturelle à les empiler ».

Pour les deux auteurs, la fonction RH ne disparaît pas « demain » ; elle pivote aujourd'hui. Mais « lorsqu'aucune voix dissonante ne se fait entendre au sein d'une organisation, celle-ci risque de se refermer sur ses compétences et évidences et ne plus être capable d'appréhender son environnement et de s'y adapter », préviennent-ils.

Gouvernance actionnariale et direction générale

Pour évoluer, la fonction RH ne saurait redéfinir sa valeur ajoutée sans tenir compte des bouleversements perpétuels qui touchent chaque entreprise, des nombreux facteurs qui impactent le monde du travail (voir encadré), au nombre desquels une partie prenante de poids : la technologie.

la technologie.n'ont donc pas d'autre choix que de se dépêcher d'appréhender trois degrés d'évolution et de maturité de la technologie : une phased'augmentation de l'humain par la technologie qui s'avère assez largement suivie dans le temps par une phase d'assistance, avant d'aboutir à une phase ultime de substitution. Problème : à leur niveau, ils n'ont quasiment aucune prise dans cette équation. La question de la valeur contributive et de la capacité d'action de la fonction RH invite donc à la considérer sous un autre angle : celui de la gouvernance actionnariale et de la direction générale.

Le « projet humain »

Les actionnaires et les dirigeants ont en effet deux principaux enjeux de nature RH. D'abord, il leur faut intégrer plus en amont les leviers, les potentiels et les freins liés au facteur humain pour définir et conduire la stratégie de l'entreprise, et en évaluer les performances. Ensuite, il convient, pour eux, de réunir les conditions de l'implication de ce collectif de travail et de sa réussite. 

La loi Pacte les engage dorénavant à « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Et comme l'estime le président de la Maif Pascal Demurger, dans son ouvrage « L'entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus » (Editions de l'Aube), « la société commence aujourd'hui à demander et imposera demain aux entreprises qu'elles apportent la preuve de leur vertu dans leur activité même, tant à l'égard de leurs salariés que de leurs clients et de leur environnement ». Pour réunir les conditions de l'implication de ce collectif de travail, la gouvernance actionnariale doit donc prendre sa part d'engagements dans ce que Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler appellent le « projet humain ».

Bien au-delà des politiques RH et RSE, le « projet humain » relie - comme le projet d'entreprise -, la raison d'être de l'entreprise et sa stratégie globale à la vision, aux stratégies, actions et politiques relatives à sa composante humaine. Bien ancré dans la réalité et non fantasmé, il vient nourrir la stratégie. Il renforce aussi la confiance, l'intérêt et l'engagement des collaborateurs par une mise en cohérence des objectifs business et de son fonctionnement interne. Très étroitement lié à la mission de l'entreprise, aux métiers, aux clients, à ses offres, à son environnement concurrentiel, il évolue aussi avec eux. Il explicite aussi les engagements de la gouvernance et des dirigeants et stimule la prise de responsabilité et la proactivité de chacun et de tous. Enfin, il renforce ou adapte la culture d'entreprise, les représentations et les comportements qui en découlent.

Adieu RH, salut aux RIH ou PSI

La fonction RH se retrouve ainsi avec deux principaux axes de responsabilités et d'actions : l'un pour définir et opérationnaliser un « projet humain compétitif et mobilisateur » ; l'autre pour développer l'intelligence de l'humain dans l'entreprise. Mais il ne s'agit plus ici d'aborder le sujet brumeux de « l'humain » mais bien celui de « l'intelligence de l'humain ». De quoi faire ses adieux aux « RH » et saluer les « RIH » (Réussites et Intelligence Humaines, équivalent du PSI ou « People Success & Intelligence » anglo-saxon).

La démarche RIH ou PSI permet alors à chacun (La gouvernance actionnariale, les directions générales, la fonction RIH ou PSI, les managers de proximité ou « Success Managers » et les collaborateurs) de participer au bon fonctionnement de l'organisation et à la réussite collective.

Un pivot, trois points d'appui

Pour pivoter, le premier point d'appui des RH est donc la gouvernance actionnariale et les dirigeants. La relation avec les collaborateurs en constitue le deuxième et celle avec les managers le troisième. 

« Connaître et reconnaître cet ordre des choses n'a rien de futuriste. La logique que nous avons suivie n'est ni avant-gardiste, ni révolutionnaire. C'est pourquoi elle rend ce pivot RH réalisable aujourd'hui et maintenant. », expliquent Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler. « Là où la fonction RH s'illusionnait à « s'occuper de l'humain », la fonction RIH ou PSI rend tangible la part contributive du facteur humain dans l'entreprise. Elle coordonne et régule les intérêts, les objectifs et les actions de la gouvernance actionnariale, des dirigeants, des collaborateurs et des managers et de leur écosystème commun. »