La organización post-pandémica

by Julen

En esta vorágine de textos que provoca el terremoto de la pandemia en que vivimos, es difícil digerir propuestas. Una que me ha parecido interesante es la que han escrito para McKinsey & Company Gemma D’Auria, senior partner de la oficina de Dubai, Aaron De Smet de la de Houston, Chris Gagnon, de la de Austin, Julie Goran y Richard Steele de la de New York, y Dana Maor, de la de Tel Aviv. En un artículo titulado Reimagining the post-pandemic organization, plantean un análisis desde tres perspectivas, como podéis ver en la ilustración adjunta.

postpandemic organization

The COVID-19 pandemic and resulting economic shock have changed none of these things and, at the same time, have changed everything. Inertia is clearly riskier than action right now, so companies are mobilizing to address the immediate threat in ways they may have struggled to when taking on more abstract challenges, such as digital technology, automation, and artificial intelligence (all of which still loom). Bold experiments and new ways of working are now everyone’s business. Will the new mindsets become behaviors that stick? We don’t know. Did it take a pandemic for organizations to focus on change that matters? Too soon to say. Still, as one leader we spoke with puts it, “How can we ever tell ourselves again that we can’t be faster? We have proved that we can. We’re not going back.”

El primer aspecto a considerar tiene que ver con el propósito de la organización. Este es un momento para volver al principio y (re)pensar con radicalidad por qué nuestra organización existe. You know why and how your company is different from any other: why it exists, how it creates value, and “how we run the place.” ¿Seguimos siendo lo que éramos? Quizá haya que rehacer el golden circle que propuso en su día Simon Sinek. No es tan fácil mantener la esencia en un momento como este. Quizá haya que pivotar y reimaginar otros futuros a partir de un replanteamiento de por qué estamos aquí. Así, la organización post-pandémica puede que vire su rumbo y que cuando, años después, explique su trayectoria, recuerde aquel movimiento tectónico de 2020.

Quizá sea momento de reconsiderar las competencias nucleares que sirvieron para ganar competitividad en el sector. Es muy probable que haya que recualificar a muchas personas en actividades de carácter digital en su más amplio sentido. La distancia social impone sus reglas y emerjen nuevas prácticas de trabajo. La cultura empresarial puede necesitar nuevos liderazgos, mucho más basados en la confianza plena. Las personas deben rebuscar qué nivel de compromiso tienen con el proyecto y eso, claro está, tiene que ver con la forma en que se haya trabajado la autonomía y la coordinación mutua entre equipos, más allá de las estructuras clásicas de organizaciones piramidales.

Si los porqués han sufrido una sacudida, no es menos importante el enfoque en los cómos. As companies adopt new ways of working at speed and at scale, three lessons are emerging: a vindication for flatter, faster, nonhierarchical structures and approaches; the need to turbocharge decision making; and a reminder of the role of talent in making everything go. Se necesita una velocidad en la toma de decisiones que solo puede provenir de equipos autogestionados que se mueven con agilidad en el campo de batalla. Hay que estar atentos a lo que sucede en el sector y moverse rápidamente a la búsqueda de soluciones para las cuales la mayor parte de las veces no hay cartografía. Estamos navegando en la incertidumbre y ahí se va a demostrar cómo lo que importa es el talento de quienes que tomar esas decisiones. Saldrán a la luz nuevos liderazgos derivados de quiénes han sido capaces de lidiar con el nuevo escenario. Leading with awareness, vulnerability, empathy, and compassion is vital to help your teams weather the crisis and can help set the stage for recovery. 

Por último, el tercer elemento que se considera en el artículo es la forma en que se va a crecer a partir de ahora. Para ello proponen tres líneas:

  1. Adoptar una mirada de ecosistema. All companies rely on the support of an extensive network of external people, vendors, and partners—all working together to create value. El mapa del sector en el cual opera la organización puede sufrir cambios importantes. Quizá sea momento de mirar a la globalidad para entender que en ese complejo mapa de relaciones habrá que buscar alianzas más allá de las clásicas con clientes y proveedores. La organización no se puede permitir la mirada local, necesita una visión holística de sector.
  2. Abrazar las plataformas capaces de trabajar con datos masivos enriquecidos. Ante la vorágine de datos provenientes tanto de la evolución de la pandemia como de las repercusiones diferentes que se producen en los sectores económicos, hay que desarrollar las capacidades para comprenderlos. La intuición informada de la que suele hablar nuestro amigo Amalio Rey es, más que nunca, necesaria.
  3. Aprender a aprender. Quizá no es casualidad que ayer publicáramos un post con relación al manifiesto por una nueva cultura del aprendizaje en las organizaciones. Organizations that equip their employees with the metaskill of learning how to learn, adapt, and change quickly will be better able to thrive and succeed—and very few are good at it today.

The COVID-19 crisis has jolted leaders and organizations into action, accelerating trends that were already in play and triggering new ones. Amid the terrible human toll of the pandemic, some organizations are finding that, by working differently, they can rise to the occasion and help their employees, customers, and even their communities. While no one can predict when or how the pandemic will end, the lessons these companies are learning as they organize for the future will give them clear advantages as the next normal takes shape.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay.

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8 comentarios

amalio rey 21/05/2020 - 15:07

No se, no se. Yo sigo con mi intuición de que hay que centrarse en lo que no cambia. Estoy erre que erre con esa idea. Puro «essencialism». Creo que todo el remolino de cambios acelerados que se proponen en estos informes son periféricos. Lo esencial no está ahí. Por otra parte, a los McKinsey & Cía les interesa vender eso. Es su negocio. Son parte interesadisima, y eso condiciona bastante la credibilidad de este tipo de estudios que publican. Creo que hay mucho «remolino periférico» que está mareando la perspectiva. Recuerda, Julen, cuando hay fuertes marejadas, hay que mirar a un punto del horizonte. Lo esencial no va a cambiar mucho. Es como lo veo yo y me sostengo en lo mismo

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Julen 05/06/2020 - 06:02

Ya lo hemos hablado, Amalio, la cuestión es «pensar». Y puede conducir a quedarse donde estás y recuperar tu esencia, o a mutar. Lo que importa es pensar.

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Iñaki Ortiz 21/05/2020 - 20:17

¿Y si no hubiera que crecer?

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Julen 05/06/2020 - 06:01

Tenía que haberlo escrito porque eso mismo pensé, Iñaki. La obligación de crecer nos ha traído ya demasiados males. Y si la pandemia profundiza en esa ¿necesidad?, mal vamos.

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Juanjo Brizuela 22/05/2020 - 08:29

No me parece mala visión de cómo pueden ser las organizaciones pero no os parece que que es algo de lo que ya se venía hablando recientemente: datos y su interpretación para la toma de decisiones viene de lejos, de hecho, la investigación por ejemplo de mercados es eso; la agilidad en las decisiones es también algo que es muy reciente. Quizá lo que «cambie» es eso de los equipos autogestionados si bien es cierto que será en aquellos sectores donde interpreten que la presencia física no es tan relevante pero en cambio hay que seguir tomando decisiones. Esto último sí me parece más destacado y novedoso.
No obstante, conviene recordar. Ojo, que muchas organizaciones lo del propósito lo tienen basatnte dejado de la mano de dios. A ver quién es capaz de agarrarse a su misión y visión para salir adelante ahora.

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Julen 05/06/2020 - 06:00

Creo que es un buen momento para repensar lo que somos, como personas y organizaciones. Al margen de enfoques concretos, es momento de ir al rincón de pensar.

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