Und dann steht er vor einem Bürotrakt und kommt nicht rein. Schlüsselkarte vergessen. Rolf Schrömgens hopst in die Luft, um über dem Milchglasstreifen der Tür sichtbar zu werden. Er klopft gegen das Glas. Ein Angestellter schaut vom Bildschirm auf und wieder runter. Schrömgens hopst und klopft noch mal. Ein Mitarbeiter steht auf, schlurft zur Tür, öffnet. „Sorry, I forgot my keycard“, sagt Schrömgens. Der andere zuckt mit den Schultern und geht zurück an die Arbeit.
Dass hier der Gründer und Chef des einzigen deutschen Einhorns, also eines Start-ups mit mindestens einer Milliarde Dollar Börsenwert, versucht, seine Zentrale zu betreten, lassen sich weder Chef noch Mitarbeiter anmerken. Wieso auch? Für die mehr als 1200 Mitarbeiter der Düsseldorfer Hotelsuchplattform Trivago ist der unaufgeregte Umgang über alle Hierarchien hinweg die tägliche Selbstvergewisserung, dass man nicht ist, was man nie werden wollte: ein klassisch geführter Konzern.
Vor einem halben Jahr ging dieses Google für Hotels, das zum größten Teil dem US-Reisekonzern Expedia und den drei Gründern Rolf Schrömgens, Peter Vinnemeier und Malte Siewert gehört, an die US-Technologiebörse Nasdaq. Der Kurs liegt bis zum Doppelten über dem Ausgabepreis, der Konzern ist 5,1 Milliarden Dollar wert. Wer in der Techszene Unternehmen in dieser Dimension führt, folgt gemeinhin zwei Regeln: Sei ein egozentrisches Großmaul. Und damit dennoch die Besten für dich arbeiten, setze deine Leute auf bunte Bananen statt biedere Bürostühle.
Rolf Schrömgens hält das für Unsinn. Seine Art der Führung ist gleichzeitig ein Blick in die Zukunft der Arbeit, in der sich Wissen, Macht, Motivation und Geld neu sortieren. „Jeder von uns“, sagt Schrömgens, „hat eine Vorstellung, was der Wert der Firma ist, vermutlich sogar jeder eine andere. Aber keiner dieser Werte hängt vom Börsenkurs oder von klassischen Kennzahlen ab.“
Der Wert, den Schrömgens in seiner Firma sieht, sind seine Führungsmethoden. Er will das Prinzip der Menschenführung neu erfinden. „Wie in konventionellen Unternehmen Arbeit organisiert ist“, sagt Schrömgens, „das ist absurd.“ Deswegen führt er seine Firma nach vier Prinzipien.
Die besten CEOs Deutschlands 2016
Name: Dr. Ulf Mark Schneider
Unternehmen: Fresenius
Leistung: 89
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Quelle: Obermatt 2016
Name: Hans-Georg Frey
Unternehmen: Jungheinrich
Leistung: 84
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Armin Papperger
Unternehmen: Rheinmetall
Leistung: 84
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Thomas Ebeling
Unternehmen: ProSiebensat.1
Leistung: 83
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Dr. Elmar Degenhart
Unternehmen: Continental
Leistung: 82
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Erich Sixt
Unternehmen: Sixt
Leistung: 80
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Dr. Reinhard Ploss
Unternehmen: Infineon
Leistung: 79
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Dr. Dieter Zetsche
Unternehmen: Daimler
Leistung: 78
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Dr. Till Reuter
Unternehmen: Kuka
Leistung: 78
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
Name: Timotheus Höttges
Unternehmen: Deutsche Telekom
Leistung: 78
Die Leistung gibt an, wieviel Prozent ausländische Konkurrenten geschlagen wurden.
1. Hierarchien abschaffen
An einem der ersten heißen Frühsommerabende steht Schrömgens in der Parteizentrale der CDU auf einem Podium neben Bundeskanzlerin Angela Merkel. Schrömgens trägt wie meist einen dieser Pullover, die man schon nach wenigen Minuten wieder vergessen hat. Es soll darum gehen, wie Deutschland im Generellen und die CDU im Speziellen gründerfreundlicher werden. Die Kanzlerin hält eine Eingangsrede, in der sie das Rad „eine besonders gute Entwicklung“ nennt. In der Diskussion mit Schrömgens soll sie sich nun dem Thema Digitalisierung noch weiter nähern.
Der 41-jährige Gastronomensohn könnte nun das wohlige Rahmenprogramm zur Regierungschefin bilden. Aber Schrömgens sagt: „Ich glaube, dass wir nicht besonders gut aufgestellt sind in Deutschland.“
Ohne Bullshit-Gründer-Denglisch
Es folgt dann eine scharfe Argumentation, warum er nicht mehr an Transformation, sondern nur an Disruption glaube und deswegen doch eher radikale politische Anpassungen empfehle. „Ich mache mir weniger Gedanken über die technologische Innovationskraft der Deutschen, eher um die unternehmerische Verwertung danach“, sagt Schrömgens.
„Je älter Unternehmen werden, desto festgefahrener werden Strukturen, weil das Ziel der Besitzstandswahrung der Führungsetagen größer ist als der Drang nach Neuem.“ Wie er da steht, ohne das Wort „ich“ zu benutzen, ohne Bullshit-Gründer-Denglisch zu reden, nimmt ihm die Kanzlerin die Worte offenbar nicht übel. Nach der Diskussion plaudert sie noch eine Stunde bei Wein und Buletten mit ihm.
In diesem Auftritt liegt eine Schlüsselerkenntnis, wie Schrömgens Trivago zu einem Unternehmen geformt hat, das dieses Jahr die Milliardenumsatzgrenze knacken will: Dieser Mann legt keinen Wert auf Hierarchien. Gut, als börsennotiertes Unternehmen gibt es einige Positionen, die Trivago haben muss. Einen Finanzchef etwa, einen Vorstand, ein Controlling. Der Rest aber rotiert zwischen Hierarchien und Aufgaben. Selbst die Vorstände, außer dem Finanzchef, wechseln jährlich die Zuständigkeiten.
Klassische Vorgesetztenstrukturen würden nach kurzer Zeit nur noch dazu dienen, dass die jeweiligen Amtsinhaber Machtsicherung betreiben, sagt Schrömgens. Titel haben sie deswegen weitgehend abgeschafft. Statt klassischer Abteilungs- oder Teamleiter gibt es projektbezogene Verantwortung. Führung ist in diesem Sinne so zu verstehen, dass bestimmte Führungskräfte vor allem dafür zuständig sind, die Mitarbeiter für Projekte zu motivieren – aber nicht als Autoritäten im herkömmlichen Sinne.
Damit kommt nicht jeder klar. Der US-Schuhhersteller Zappos versuchte Ähnliches, mittlerweile sind sie dort wieder bei klassischen Strukturen angekommen – man fand keine Mitarbeiter mehr. Auch wer zu Trivago recherchiert, begegnet ehemaligen Mitarbeitern, die unklare Zuständigkeiten und spärliche Karrieremöglichkeiten beklagen. „Trivago hat eine komplett ungesteuerte Kommunikationshierarchie, die zu einer Zersplitterung von Informationen, teilweise widersprüchlichen Aussagen führt“, sagt ein Mitarbeiter.
Eine ehemalige PR-Mitarbeiterin beklagt, dass es durch das ständige Wechseln „kaum profilierte Führungskräfte gibt“. Andererseits schneidet Trivago in Arbeitgeberumfragen positiv ab. Und der Managementberater Reinhard Sprenger gibt Schrömgens recht, wenn er sagt: „Zweifellos wird die horizontale Kommunikation zunehmen, die vertikale abnehmen.“
Schrömgens ist die organisierte Unorganisiertheit noch nicht genug. In der Sparte, die er derzeit als Vorstand verantwortet, löst er jegliche Struktur auf. Wer findet, dass eine Aufgabe erledigt gehöre, pflegt sie in ein Kommunikationssystem ein und hofft, genug Mitstreiter zu finden. Findet er die, ist er bis zur Erledigung dieser Aufgabe Projektleiter. Findet er die nicht, wird die Aufgabe nicht erledigt – sie war dann wohl nicht wichtig genug.
2. Führung und Fachwissen trennen
Ein Montag, Schrömgens ist gerade von einer US-Reise zurück. Er hat sich einen Kaffee aus der Küche geholt und ist grüblerisch an diesem Abend. In den vergangenen Tagen gab es viele Diskussionen auf der Plattform Slack, wo Trivago seine internen Diskussionen führt. Er hat dort die Beschwerde eines Kollegen gefunden, dass viele Führungskräfte die Trivago-Werte nicht mehr leben würden. Seitdem beschäftigt ihn das.
Schrömgens Anspannung kreist stets darum, dass Trivago schleichend konventioneller werden könnte. Sein Umgang mit Führungskräften soll das verhindern, deswegen alarmieren ihn solche Unzufriedenheitsbekundungen. Seine Idee, wie man Führungskräfte dazu verpflichtet, die Unternehmenskultur zu pflegen: indem man Führungsaufgaben von inhaltlichen Themen trennt. „Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen.“ Das soll verhindern, dass Führungskräfte klassische Chefs werden: Weil sie inhaltliche Spezialisten brauchen, begegnen sie ihnen auf Augenhöhe.
Jeder Trivago-Mitarbeiter wird nach Stärken sortiert: Kann er Verantwortung tragen, ist er talentiert, bringt er besonderes Wissen mit? Die Gewichtung dieser Eigenschaften entscheidet darüber, wer eher motiviert und wer eher inhaltliche Probleme löst. Beides wirkt sich aber nicht auf Karrierechancen oder Gehälter aus. So glaubt Schrömgens, die Kultur bewahren zu können. Ob das funktioniert? Immerhin gehört Trivago zu den wenigen Firmen, die ausprobieren, was Berater Sprenger fordert: „Die digitale Welt wird verstärkt vom Kunden aus gedacht, nicht von internen Macht- und Kontrollinstanzen. Führung wird dadurch indirekter.“
3. Nicht jeder gute Mitarbeiter ist auch gut fürs Unternehmen
Als sich die Mitarbeiter von Trivago im Frühjahr zur Vollversammlung treffen, liegt der Altersschnitt bei 28 Jahren, gesprochen wird englisch. Im Anschluss geht es weiter zur Party, die Schrömgens später als „geil“ bezeichnen wird. „Der Partymeister“, hat eine Zeitung mal über ihn getitelt. Schrömgens hat das aufgeregt. „Wir feiern doch nicht, weil wir feiern wollen oder weil das irgend so ein Klischee erfüllt, das man von Start-ups hat“, sagt er. „Wenn wir für vier Tage nach Ibiza fahren mit allen, dann, weil wir nach jedem solcher Erlebnisse wieder ein Stück fester zusammengewachsen sind.“
Damit Feier-Ideen nicht an fehlenden Zutaten scheitern, stehen in den Büros auch alle erdenklichen Snacks und Getränke. Deswegen kauft Trivago für seine Leute WG-taugliche Wohnungen auf. Deswegen sortieren sie allerdings auch jeden aus, der in die Art von Gemeinschaft nicht passt. Das bringt unter Ehemaligen den Vorwurf ein, „wie eine Sekte“ organisiert zu sein, die sich um einige Gurus schare.
Seit 2012 gilt eine Art Trivago-Grundgesetz aus sechs Werten. Ein menschliches wie algorithmisches Bewertungssystem misst jeden Mitarbeiter auch auf seine Orientierung an diesen Werten. Klingt ein wenig abgefahren, darauf basiert aber ein Teil der Bezahlung: Trivago-Leute verdienen ein im Branchenschnitt unterdurchschnittliches Festgehalt. Ein Algorithmus berechnet einen zusätzlichen Betrag – auf Grundlage der Orientierung des Einzelnen an den Werten und der Bewertungen, die Kollegen geben.
Raus aus den konventionellen Strukturen
Wer dabei gut abschneidet, verdient deutlich mehr als im Branchenschnitt. Aus diesem Prinzip gibt es kein Entkommen: „Wir verhandeln grundsätzlich keine Gehälter, das führt zu Fehlallokation von Ressourcen, weil am Ende am besten bezahlt wird, wer am besten verhandeln kann, und nicht, wer am besten arbeitet“, sagt Schrömgens.
Um daraus resultierenden Unfrieden zu vermeiden, stellt Trivago am liebsten Menschen ein, die zuvor nicht lange in konventionellen Konzernstrukturen gearbeitet haben. „Wer zwei Jahre in einem klassisch geführten Unternehmen war, hat diese Muster, die viel eher auf taktische denn auf inhaltliche Aspekte schauen, so übernommen, dass man das kaum noch raus bekommt“, sagt Schrömgens.
4. Vermeide falsche Kompromisse
Es ist Frühsommer, als Schrömgens und seine Vorstandskollegen merken, dass ihre Philosophie an Grenzen stößt. Immer wieder haben sie über eine sehr spezielle Gruppe im Unternehmen diskutiert: jene Kollegen, die im Telefonvertrieb Hotels zu Partnerschaften überreden. Ein klassischer Vertriebsjob. Boni, straffe Führung, Wettbewerb – in diesem Milieu gelten all jene Prinzipien, die sie bei Trivago kleinkriegen wollen. Eine Zeit lang hat man versucht, das zu ändern. Doch jetzt kapitulieren Schrömgens und seine Kollegen. Die Abteilung wird in ein eigenes Unternehmen ausgelagert, soll dort eine eigene Philosophie bekommen.
Wenn in Unternehmen Konflikte ausbrechen, gibt es in der Regel den Wunsch, sie zu ignorieren. Schrömgens hält das für einen Fehler. Nicht nur im Umgang mit den eigenen Leuten. Als die Gründer 2012 den Onlinereiseriesen Expedia als Investor an Bord holten – für mehr als 400 Millionen Euro, was Schrömgens neben einem schicken Auto und einem noch schickeren Haus in Portugal vor allem Unabhängigkeit bescherte –, waren sie zunächst zufrieden. Unter dem Dach einer größeren Firma, so die Hoffnung, ließe sich ungestörter wachsen.
Anfang 2016 kamen den Gründern Zweifel, ob das für die Zeit danach die richtige Struktur sei. Mittlerweile war Trivago so groß, dass das ursprüngliche Arrangement nicht mehr passte. „Wir glauben an die Geschichte und dass sie langfristig weitergeht. Allerdings haben wir auch gesehen, dass es in der bisherigen Struktur schwierig ist, die Geschichte weiter zu erzählen“, sagt Schrömgens. „Die beiden Produkte passen nicht eins zu eins zusammen.“ So entstand der Plan eines Börsengangs. „Hätten wir nichts geändert, wären wir Gefahr gelaufen, einfach ein Ableger im Expedia-Reich zu werden“, sagt Schrömgens.
Brian Nowak, der sich bei Morgan Stanley mit dem Techmarkt beschäftigt, bescheinigt Schrömgens eine „Bullen-Geschichte“. Die knapp 280 Millionen Euro Erlös aus dem Börsengang will Trivago in die Perfektion der Technik investieren. Die Hotelsuche könnte noch individueller werden, künstliche Intelligenz eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten. Ob das reicht? Die einen sagen, Trivago sei ein Übergangsphänomen, bis Google oder Booking.com das Geschäft übernehmen. Andere finden: Wer sein Angebot perfektioniert, der überlebt. Schrömgens sucht auch deswegen die Perfektion. Doug Anmuth, Techanalyst von JP Morgan, findet, er liegt damit richtig: „Trivago konzentriert sich weiter auf stetige Innovation, um der Konkurrenz voraus zu bleiben.“
Institutionell hat Schrömgens die Voraussetzungen dafür schon mal geschaffen: In Düsseldorf entsteht ein opulentes Hauptquartier, das Platz für fast doppelt so viele Mitarbeiter wie derzeit bietet. Auf dem Dach wird es eine Laufstrecke und einen Fußballplatz geben. Damit das Unternehmen in Bewegung bleibt.
