Efektivní podnikání 5 | Business Success by Business Success CZ

Č Í SLO 5

Čím můžete „nakopnout“ sebe a svůj tým? A jak se s motivací vypořádává ředitel společnosti Beko Roman Kantor?

M MOTIVACE

E D I TO RI A L

Obsah 3 4–6

KAM SMĚŘUJEME V době, kdy práce hledá lidi

TÉMA Proč zaměstnanci ztrácejí motivaci

7 8–9 PRŮZKUM Víte, že…

REFERENCE Už mě nepotřebují

10–12 13

ROZHOVOR Správné lidi do týmu objevíte kdekoliv

14–15 16–17

ZEPTALI JSME SE I šéf je člověk aneb Co ho nejvíc tíží

VÁŽENÍ ČTENÁŘI,

už to tak vypadá, že slovo „motivace“ začíná získávat na důležitosti. Valná většina vedoucích pracovníků chtě nechtě musí řešit motivaci svých podřízených. Ignorovat v dnešní době informace o tom, co pohání jednotlivé pracovníky, proč zůstávají a dělají práci zrovna ve vaší firmě, je dost riziková záležitost. Není to tak, že by v dobách minulých motivace neměla význam – vždycky bylo důležité mít důvod pro to, co děláme, kde pracujeme, čemu se věnujeme. Ale je pravda, že dnešní pracovní trh tuto důležitost násobí. Tím spíš, že ti nejlepší z nejlepších vědí, co a proč chtějí… a nyní mají výbornou příležitost to „něco“ najít jinde, pokud to vás – jako jejich šéfa – nezajímá.

INSPIRACE Dochází vám šťáva? Pak navštivte Exec Club

I proto jsme motivaci zvolili hlavním tématem pro nové číslo našeho časopisu Efektivní podnikání. A zeptali jsme se i těch nejpovolanějších, tedy vedoucích pracovníků samotných, jak je to s tou motivací v jejich firmě a také u nich osobně.

Vlasta Opelková výkonná ředitelka Business Success, spol. s r.o.

ZAOSTŘENO Jak odbrzdit podnikání?

18 19 ROZHOVOR Mám ráda, když vše kolem mě dobře funguje

ZJISTILI JSME Česká mládež drží smutné prvenství ve zneužívání konopných látek VYDAVATEL: PROSPECTEA Česká republika, s.r.o. | Poděbradská 206/57, 198 00 Praha 9 | IČ: 29028809 | skochova@prospectea.cz EVIDENČNÍ ČÍSLO: MK ČR E22522 | Vychází 1x ročně | TEXT A FOTO: Marketingové oddělení Business Success, spol. s r.o., iStock a Freepik.com | Vydáno 1. listopadu 2018 v Praze

K AM S MĚ ŘU J E ME

Pro většinu z nás již není novinkou, že současný trh práce vykazuje velmi nízkou míru nezaměstnanosti. Ekonomice se daří a mnoho firem je bohužel nuceno odmítat zakázky, protože kapacitně na ně zkrátka nestačí. Personalistika se v důsledku těchto vlivů dostala do silně konkurenčního prostředí – podobně jako obchod. Když to přeženu, dnes nehledají lidé práci, ale práce hledá lidi.

V době, kdy práce hledá lidi Při hledání nových zaměstnanců tak stále více vyvstává nejen otázka, jak najít nové lidi, ale i jak udržet ty, které už na palubě máme. Práce je nadbytek, a když někdo pracovat chce, je ve velké výhodě. Pro šikovného člověka není problém nalézt dobře placené zaměstnání s dobrými benefity. A tak schopný pracovník dnes o mnoho více řeší to, po které pracovní příležitosti sáhnout, aby jej naplňovala, přičemž přiměřené peníze a benefity bere už jako samozřejmost.

Proč lidé mění práci

Jak už bylo výše naznačeno, jedním z velmi častých důvodů, proč se člověk rozhodne změnit svou práci, je to, že v ní z nějakého důvodu není šťastný. A zde vyvstává další otázka – proč? Většinou přece pak nastoupí do podobného zaměstnání a větší plat u nového zaměstnavatele už je spíše tím posledním, pro co ze stávající firmy odchází.

Pocit štěstí je rozhodující

Autor: Ing. Rastislav Zachar Majitel Business Success

Pocit niterného štěstí je dnes v životě mnoha z nás opravdu silným rozhodovacím faktorem. I když dnes díky technice žijeme ve světě téměř neomezených možností, často se setkáváme s lidmi, kteří jsou vnitřně osamocení, nespokojení se svým životem, a to i navzdory finanční hojnosti. Ve své práci pak hledají naplnění, smysl, význam toho, co právě dělají a čím tráví čas. Firmy, které se zajímají i o spokojenost a štěstí svých zaměstnanců, mají na trhu o hodně lepší pozici vůči konkurenci. Panuje v nich lepší atmosféra, méně je trápí fluktuace a jsou samozřejmě ziskové.

Lidé pracují pro osobnosti a cíle

Je tedy třeba, zvlášť v čase nadbytku práce, o pocit naplnění a štěstí svých

zaměstnanců pečovat. Každý šéf by si měl být vědom toho, že jeho úspěchy jsou závislé na ochotě jeho podřízených pro něj pracovat. Jakmile své lidi ztratí, ztratí všechno. Myšlenka, že lidé nepracují pro firmy, ale pro osobnosti a cíle, které jim tyto osobnosti prezentují, dnes platí dvojnásobně.

Jaké jsou tedy vlastnosti dobrého lídra skupiny, který dokáže lidi motivovat a udržet si je?

••Určitě k nim patří neustálá práce na sobě, zvědavost, učení se a pokora. ••Dosahování stanovených met a vytyčování met nových. ••Udržování sebe sama i ostatních pod zdravým tlakem bez ohledu na to, že „už máme hotovo“. ••Čistota a široká prospěšnost cílů, které reprezentuje. ••Vedení lidí k aktivní spolupráci, ne k individualismu a povýšenectví. ••Udržování sebe sama v morální bezúhonnosti. ••Opravdový zájem o členy týmu, vzájemný respekt a úcta, otevřená obousměrná komunikace. ••Aktivní účast při řešení pracovních úkolů svého týmu. ••Projevená vděčnost, která pohladí po duši (ta mimochodem dělá největší zázraky, které dnes potřebuje každá firma).

Prioritou dnešní doby nemá být kult osobnosti člověka na vrcholu skupiny. Bez těch správných a dobře naladěných lidí nebude práce nikdy stoprocentně naplňující. Lidi z úspěšných firem jejich práce uspokojuje a z velké části je to proto, že mají rádi ty, se kterými pracují – včetně svého šéfa.

T É MA

Proč zaměstnanci ztrácejí

Tak tuto otázku si jistě položil nejeden šéf. A právě na něm je, zda dokáže v tomto směru své zaměstnance správně vést. Co všechno by měl o motivaci vědět?

Peníze na prvním místě

Smysluplná práce

Existují čtyři základní druhy motivace. Tou nejběžnější jsou peníze – což neznamená, že by na nich bylo něco špatného. Vydělávat si přeje každý zaměstnanec a to je naprosto v pořádku. Problémem mohou být ovšem lidé, kteří pracují jedině tam, kde dostanou peněz nejvíce, protože oni pracují hlavně pro ně. Takoví lidé nejsou příliš stabilními pracovníky, protože pro ně budou lákavé nabídky z jiných firem, které jim slíbí větší příjem a kvůli kterým stávající práci bez okolků opustí.

Třetím druhem motivace je osobní přesvědčení. Není to posedlost, ale jistota v tom, že práce a její výsledky mají smysl. Lidé, kteří se s tímto ztotožňují, musí v úkolech vidět prospěšnost a užitek. Když jsou přesvědčeni o smyslu toho, co dělají, práce je baví. Neznamená to však, že by nechtěli brát plat nebo využívat zaměstnaneckých výhod, ale není to pro ně to nejdůležitější. Dokud jsou o smyslu své práce přesvědčeni, pracují naplno a mají motivaci.

Osobní výhody

Dalším druhem motivace jsou osobní výhody. Těmi mohou být například stravenky, dovolená navíc, služební auto, firmou hrazené vzdělávání nebo jistota velké stabilní společnosti. Je to zkrátka něco, co dostává zaměstnanec ke svému platu, může tím disponovat a zlepšuje to jeho ekonomickou situaci. Zaměstnanec s tímto druhem motivace je o něco loajálnějším pracovníkem, než je tomu u lidí, které motivují pouze peníze, ale od ideálu jste ještě daleko.

Samozřejmá povinnost

Posledním druhem motivace je takzvaná samozřejmá povinnost. V tomto případě zaměstnanec pokládá plnění svých úkolů za absolutně samozřejmou věc. Je naprosto ztotožněn se svou prací a pravdou bývá i to, že pracuje obvykle i nad rámec svých povinností, aniž by za to cokoli požadoval.

T É MA

MOTIVACI?

Aby se motivace neztratila Jedním z primárních úkolů vedoucího je dobře se orientovat v tom, čím jsou jeho zaměstnanci motivováni. Takové poznání usnadňuje komunikaci a spolupráci vůbec. V případě, že nevíte, co vašeho zaměstnance povzbuzuje k práci, může se stát, že ho namísto motivace demotivujete. Například se můžete snažit motivovat pracovníka, kterého zajímají primárně peníze, tím, že se mu pokusíte vysvětlit, jak hodně pomůže celé firmě, když splní včas své úkoly. Tento argument ho ale nezajímá – jeho motivací jsou peníze. V tomto případě by bylo vhodné ho motivovat tím, že mu za včas splněný úkol nabídnete například prémie. Nezafunguje ani to, slíbíte-li pracovníkovi s osobním přesvědčením odměnu za to, když splní svůj úkol včas na úkor kvality. Zaměstnanec na tomto motivačním stupni vás nepodpoří, protože by šel proti svému přesvědčení. Peníze nejsou v jeho případě tím hlavním. Na takového pracovníka zafunguje spíše vysvětlení, jak moc firmě pomůže.

Důležitost spravedlivého odměňování

Dalším důvodem ztráty motivace vašich lidí může být způsob ohodnocení, přesněji řečeno spravedlivost odměňování. Existuje mnoho způsobů, podle kterých by se mohlo odměňování řídit, ale nejzákladnějším měřítkem by měla být míra produkce. Jinými slovy – nejproduktivnější lidé, ti s největším přínosem pro vaši firmu, by měli mít největší prémie, nejvíc bonusů a měli by požívat největších výhod. Produkce a odměny (včetně výhod) by měly být spojené nádoby. >>

T É MA

Vedoucí by měl vědět, co jeho zaměstnance motivuje.

Autor: Pavel Ranc Výňatek z nově připravované publikace z dílny Business Success – Jak zvýšit výkonnost zaměstnanců? Ilustrace: Pikisuperstar

Rovnostářství, tedy přidělování odměn všem ve stejné výši, nebo dokonce nadržování neproduktivním pracovníkům, kteří však ovládají sebeprezentaci a lichotky, se nevyplácí. Demotivuje to vaše produktivní pracovníky a sníží to jejich výkonnost. Nakonec trpí celá skupina. Stížnosti na téma odměn uslyšíte pravděpodobně vždy, ale nejméně jich bude tehdy, když základním měřítkem odměn bude konečný a hodnotný produkt.

Správně nastavené laťky

Třetím faktorem, kvůli kterému se někdy motivace vytrácí, může být jeden ze zákonů života. Člověk si přirozeně přeje překonávat překážky, které jsou hodné jeho schopností, a věnuje jim proto svou plnou pozornost a plný zájem. Přiměřeně velké překážky udržují náš zájem a koncentraci, protože je chceme překonat. Pokud jsou však příliš velké, odrazují nás a zbavují nadějí na to, že bychom je mohli překonat. A naopak příliš malé překážky zase nejsou zajímavé, protože k jejich překonání nepotřebujeme vyvinout žádnou snahu, dokážeme to takzvaně levou zadní. Úskalími můžeme mínit například ty situace, které stojí mezi námi a výsledky produkce. Obchodník, personalista, soustružník, traktorista, učitel, zedník i manažer – ti všichni se s nimi musí poprat, aby ve své práci uspěli. Jenže tak, jak se člověk věnuje své práci a zvyšují se jeho schopnosti, měla by růst i náročnost situací, které řeší. Tento princip můžeme dobře vidět i v každodenním životě – na našich

dětech, které si hledají takovou zábavu a vybírají takové hračky, s nimiž dokážou manipulovat. To, na co ještě nestačí, je nezajímá, a to, co už je příliš snadné, pro ně také ztrácí atraktivitu.

Práce musí být i správnou výzvou

Může ztratit zájem někdo, pro koho už jeho práce není dostatečnou výzvou? Může se chtít posunout do jiné ligy také člověk, který tu svou vyhrává pravidelně a rád by se

Překážky jsou součástí motivace. Musí být však správně nastavené.

utkal s kvalitnějším soupeřem? Odpověď zní ano. Pokud vidíte, že někdo vyrostl, nebojte se mu svěřit větší zodpovědnost, jestliže mu důvěřujete. Udržujte jeho zájem tam, kde má být – na problémech vaší firmy a na tom, jak je řešit s chutí a motivací.

PRŮ Z K U M

Víte, že… Manažeři významně ovlivňují chod firmy. Většina z nich pracuje až 10 hodin denně, někteří se práci věnují i o víkendu. Je tedy jasné, že jsou to lidé, kteří jsou velmi pracovně vytíženi. Nás ale zajímalo, co je zaměstnává nejvíce, a co se naopak dá považovat za nejméně zatěžující. Udělali jsme si průzkum a zde jsou výsledky. Každý respondent mohl označit více možností.

Průzkum probíhal v únoru 2018. Osloveno při něm bylo více než 1 100 manažerů, vedoucích pracovníků a majitelů převážně českých firem. Zdroj: Business Success

Jaká oblast ve firmě vyžaduje od manažerů nejvíce pozornosti?

41,4 % 37,8 % 33,3 % 31,5 % 27,9 % 24,3% 19,8 % 16,2 % 1 %

Nábor nových lidí Principy úspěšné sebemotivace Marketing a účinnost propagace Zaškolení, jak na to Nedostatečné obchodní výsledky Vztahy na pracovišti Vztahy s veřejností, PR Finance a řízení cash flow Zbytek odpovědí

Napište nám… Vaše odpovědi jsou pro nás tím, co nás žene dopředu. Díky nim můžeme „ušít“ ten správný seminář či publikaci anebo připravit časopis, který vás bude inspirovat a zajímat. Jste to vy, kdo je pro nás důležitý – bez vás by nebylo ani Efektivní podnikání. Dejte nám vědět, čím vás můžeme v dalších číslech potěšit. Napište nám na: marketing@success.cz.

R E F E REN C E

••

„Pokud budeme stavět na svých velkých PROČ, pak dokážeme cokoliv.“

Mgr. Eva Maurerová jednatelka Alfa Software, s.r.o.

Otázka „Proč?“ je velmi speciální. Dá se říct, že přímo životně důležitá. Chceme-li se totiž zamyslet nad sebou a nad okolním světem, neobejdeme se bez ní. A také s ní úzce souvisí motivace a sebemotivace. Malé děti mají celé jedno úžasné období, kdy mají otázku „Proč?“ v repertoáru na prvním místě. Chtějí prostě vědět víc. Poznat a pochopit, jak svět kolem nich funguje. Jsou zvídavé! Dospělí už zapomněli, jak moc mohou získat, když se budou ptát. Myslí si totiž, že už ví, a přitom řeší, kdo má jaké postavení, kdo co umí, případně kolik má kdo peněz. Zkusme alespoň na chvíli být znovu malými dětmi a buďme zvídaví! Pojďme zjistit, jaká jsou naše velká proč.

Už mě nepotřebují

Před 10 lety jsem se takřka přes noc stala majitelkou a jednatelkou firmy. O vedení firmy a lidí jsem přitom nevěděla vůbec nic! Jediné, co jsem věděla naprosto přesně, bylo moje proč. Také jsem věděla, že chci být tím, na koho se ostatní mohou spolehnout. Že chci mít důvěru svého okolí a zákazníků. Že poctivost, čestnost a etika jsou pro mě velmi důležité hodnoty. Až časem jsem pochopila, že mým hnacím motorem jsou ale i jiné věci. A tak jsem

musela chtě nechtě přijmout skutečnost, že kromě těch ušlechtilých hodnot potřebuji ke svému spokojenému žití také uznání a obdiv. I to jsou moje motivanty, které mě ženou dopředu. Máme je všichni, každý ty své a speciálně namíchané. Je to tak v pořádku. Je užitečné je znát, přijmout je a nestydět se za ně. Když se je naučíme využívat, můžeme dokázat cokoliv.

Jaká jsou velká PROČ těch ostatních?

Jako pro šéfa týmu lidí pro mě vždy bylo důležité znát velká proč ostatních. Potřebovala jsem vědět, do jaké míry motivanty druhých rezonují s těmi mými,

RE F E RE N C E

jak moc jsou shodné. Proto mě při výběru nových členů týmu mnohem víc než vysvědčení ze škol zajímá, proč konkrétní osoba chce pracovat právě v mé firmě. Jak moc se shodují její hodnoty s těmi mými. Jen správně motivovaný člověk totiž bude ochotný udělat vždy o kousek více, bude snaživý a tvořivý a také bude dobrým týmovým hráčem. Odpovědi na moje velká proč i na velká proč mého okolí mi pomohly najít můj vlastní způsob vedení lidí a celé firmy. Investovala jsem hodně času, peněz a energie do vzdělávání sebe sama i ostatních. Vsadila jsem na upřímnost. Otevřeně jsem svým lidem komunikovala úspěchy i neúspěchy, své vize a plány. Učila jsem se jim naslouchat a být otevřená jejich nápadům a námětům. Podařilo se mi tak vytvořit pro své zaměstnance spolehlivé zázemí. Naše firma má svůj pevný řád. Lidé v ní mi věří a vědí, že se na mě mohou spolehnout. Zdravé vztahy uvnitř firmy nám pomáhají vytvářet dlouhodobě dobré vztahy i s našimi zákazníky.

Z šéfa mentorem a koučem

Postupně jsem vybudovala společnost, ve které šla veškerá rozhodnutí přese mne. Nesla jsem plnou zodpovědnost za všechny a za všechno. Výhodou byla naprostá, stoprocentní kontrola. Odměnou mi byl dobrý pocit, že se firmě daří a že je to i moje zásluha. Jenže na druhé straně se začaly projevovat i nevýhody. Jakákoliv moje nepřítomnost zdržovala. Kolegové čekali, až si na ně jejich šéf najde čas. Trvalo dlouho, než jsem pochopila, že změna je nutná. Jenže jak najít odvahu ji udělat? I zde mi pomohly odpovědi na otázku proč? Bylo potřeba udělat si pořádek v hlavě. Vyjasnit si důvody a poskládat argumenty. Uvědomila jsem si, že dělat všechna rozhodnutí sama je dlouhodobě neudržitelný stav. A že samo se nezmění nic. Odvahu ke změně musím najít v sobě. Dnes už nejsem ve své firmě šéf, který dělá všechna rozhodnutí sám. Zastávám spíš roli mentora a kouče. Ctím pravidlo, že nejvíc svým lidem pomohu tím, že jim nepomohu. Místo dávání rad pokládám

otázky a spolu se svými lidmi na ně hledám odpovědi. Jsem hodně zvídavá a naslouchám. Své zkušenosti a výkonné pravomoci jsem předala klíčovým lidem, které jsem pověřila odpovědností za jednotlivé oblasti našeho byznysu. Nebylo snadné přijít o jistotu absolutní kontroly a naučit se spoléhat na ostatní. Nakonec ale mohu říct, že moje firma už na mně není závislá. Už nenesu zodpovědnost za všechny a za všechno. Lidé už mě nepotřebují a já si práci pro firmu více užívám. Mám čas se s nimi zastavit a v klidu si popovídat. Jsem zvídavá a hodně se ptám. Třeba na to, co jak v práci cítí, co očekávají, co chtějí dokázat a PROČ. Díky tomu jsem přišla na to, co umím nejlépe a co mě skutečně baví. Vrátila jsem se znovu do školy a začala studovat koučovací metody. Chci se stát profesionálním koučem, který bude mít důvěru, bude spolehlivý, bude získávat uznání a obdiv. Naše motivanty se totiž v čase nemění. Jsou to pevné základy, na kterých stavíme své životy. A já prostě znám svá PROČ! (Zdroj inspirace: Simon Sinek, Začněte s proč)

Již více než 15 let pomáháme firmám a organizacím z celé ČR s jejich potřebami a povinnostmi v oblasti personalistiky a odměňování zaměstnanců. Počítačové programy z vlastní dílny představují účinný a vždy aktuální nástroj pro zpracování mezd a platů, pro vedení personální agendy a pro sledování docházky zaměstnanců. Nosným produktem a vlajkovou lodí společnosti je mzdový a personální systém AVENSIO Software. Více o společnosti se dozvíte na www.alfasoftware.cz

ROZHOVO R

„Konkurenční boj na trhu práce otevřel předtím neznámé hranice. Dnes je to opravdu multinárodní prostředí. A to je dobře.“

ROZ H OVOR

Správné lidi do týmu objevíte kdekoliv Roman Kantor, ředitel společnosti Beko pro Českou republiku, je jistě člověk na svém místě. Rok od roku posiluje renomé značky a přitom věří, že základní ingrediencí úspěchu firmy jsou lidé uvnitř ní. Povídali jsme si s ním o tom, kam se společnost za dobu svého působení v ČR posunula, i o nejlepší investici v rámci rozvoje firmy.

Mohl byste nám krátce popsat historii firmy Beko a vstup firmy na český trh? Beko přišlo na český trh jako malý výrobce domácích spotřebičů v roce 2005. Reálně obchodovat se ale začalo až v roce 2006, kdy se podepsaly všechny důležité smlouvy s obchodními partnery. Takže od roku 2006 se začal psát příběh tehdy nové malé značky bílé techniky v Česku. Za ní však stojí silná firma, jedna z největších na celosvětovém trhu. Arçelik ze skupiny Koç Holding sbírá zkušenosti s výrobou domácích spotřebičů už od svého založení v roce 1955. A i díky tomu se do příběhu firmy Beko mohou zapisovat milníky rychlého růstu nebo úzké kreativní spolupráce s tak známými partnery, jako je FC Barcelona nebo světoznámý kuchař Massimo Bottura.

Jakých výsledků dosahuje značka Beko na českém trhu dnes, po 12 letech? Když porovnám Beko v roce 2006 a dnes, tak jsme za tu dobu ušli dlouhou a trnitou cestu. Beko začínalo jako nováček proti zavedeným a známým značkám, které měly své vyhřáté místo na českém trhu domácích spotřebičů. Od začátků jsme se museli vyrovnat s nižší cenovou hladinou spotřebičů, která byla nastavena původním distributorem. Až do dosažení pozice nejprodávanější značky v ČR to byl opravdu tvrdý boj. K dnešku jsme kromě jedničky v prodejích i téměř na špičce znalosti značky mezi koncovými zákazníky. Ale ani dnes není úspěch zadarmo. I díky konkurenci, která se zlepšuje, máme chuť být stále lepší a udržet si získanou důvěru koncových zákazníků. Čím je značka Beko tak úspěšná a jak se Vaší společnosti podařilo získat takovou důvěru českých zákazníků? Ze všeho nejvíce se do značky za ty roky promítla kvalita produktů. A také lidský přístup zaměstnanců ke značce a potažmo

pak i Beka ke svým zákazníkům. Nabízíme dlouhodobě 5 let záruky, ale férově tzv. „plné“, tedy bez výjimek na práci a díly. Máme i svou servisní síť, vyhrazené specialisty, kteří pomohou v případě problémů, a vlastní zákaznické call centrum. Snažíme se prostě o zákazníky postarat co nejlépe i po tom, co spotřebič zaplatí. Ono, jak říkám, prodat zákazníkovi jeden výrobek je celkem jednoduché, ale získat jeho loajalitu, aby si pak automaticky přišel i pro další produkty – protože nabízíme širokospektré portfolio domácích spotřebičů, to už je podstatně složitější. Toto nás velice zavazuje i s ohledem na počty kusů prodaných v Česku. Je to jako v partnerském životě. Chováte se férově, a partner vám věří. Pokud se tak nechováte, důvěra se ztratí během vteřiny. >>

ROZHOVO R

Co Vy osobně považujete za recept na tak fantastický úspěch, kterého se Vám s kolegy podařilo dosáhnout? Základní ingrediencí je pro mě tým lidí, kteří mají chuť neustále zlepšovat nejen sebe, ale hlavně svoji práci. Od lidí na call centru přes obchodníky, účtárnu, logistiku, servis až po klíčové manažery. Lidé pak vytváří týmového ducha ve společnosti, kde všichni táhnou za jeden provaz. Je to jako soukolí v hodinovém strojku. Dáte špatné kolečko a už to prostě nefunguje. Takový přístup považuji za extrémně důležitý. Týmové zkušenosti jsem mimo jiné získal v hokeji – pro mě srdcovém kolektivním sportu. Rád také pracuji s mladými lidmi po absolvování studia na jejich rozvoji a dávám jim příležitost. Rád čerpám energii z toho, jak se zlepšují, vyzrávají a jsou úspěšní. Bohužel, naše školství je takové, jaké je, a neprodukuje lidi schopné se rovnou zapojit do reálného pracovního procesu. Jaké jsou Vaše další plány a ambice na českém trhu? Těch cílů je několik. Jeden z nich je, ač to bude znít jako klišé, získat co nejvíce zákazníků spokojených s našimi výrobky. Abychom byli schopni nabídnout správné řešení ještě širšímu publiku, pracujeme

nyní také na implementaci naší prémiové značky Grundig na českém a slovenském trhu. Dalším z velice důležitých cílů je zefektivnit interní procesy za účelem snížení nákladů, protože byť se „ekonomice daří“, není to bohužel úměrné s růstem některých nákladů. Firma za poslední dobu udělala velký pokrok a plno věcí je dnes nutné zautomatizovat a zjednodušit. Jak byste popsal dosavadní spolupráci s Business Success a v čem vidíte její přínos? Jak jsem již zmiňoval, rád pracuji na rozvoji kolegů, kteří mají potenciál – z mého pohledu je to nejúčinnější investice. K různorodému týmu v naší společnosti pomáhají různorodé, a přesto ucelené semináře. Využíváme je pro přípravu a motivaci nových i stávajících kolegů. Programy BS jsou pro nás velice užitečné a přináší nám důležitý pohled zvenčí. Nově pak zahrnujeme semináře Business Success i do školicího programu pro naše obchodní partnery. Taková investice se nám velmi rychle vrací zpět, a to v několika formách. Nejen v prohlubování důvěry našich obchodních partnerů, ale zejména se nám daří zvyšovat kvalifikovanost prodejců našich partnerů.

Jste velice zkušeným manažerem s úžasnými výsledky. Co byste poradil lidem, kteří v manažerské pozici začínají? Na co si mají dát pozor? Nejdůležitější je, že musí znát svůj trh. Sledovat konkurenci, respektovat ji, ale nebát se jí. Naopak by měla být hnacím motorem pro jejich vlastní úspěch. K tomu, aby na trh dokázali správně reagovat, si musí zajistit tým výkonných a zapálených lidí, kteří dokážou ostatní motivovat a strhnout na svoji stranu. A určitě by měli investovat do mladých, kteří mají potenciál pro společnost. Dnešní konkurenční boj na trhu práce otevřel předtím neznámé hranice a správné lidi do týmu lze objevit kdekoliv, nemusíme se soustředit pouze na český trh. To je to, co se za poslední dobu změnilo. Například moji rodiče měli konkurenci na pracovním trhu v regionu, kde bydleli a pracovali, zatímco dnes je to opravdu multinárodní prostředí. A to je dobře.

Roman Kantor Věk – 40+ Vzdělání – tvrdá škola života Předchozí pracovní zkušenosti – LG Electronics CZ Koníčky – sport (hokej, cyklistika), cestování, dobré jídlo Životní motto – Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě Sny a vize – být stále přínosem Rodina – úžasná žena a dva super kluci

I N S PI RAC E ••

Dva velké důvody, proč právě Exec Club

Dochází vám šťáva? Pak navštivte Exec Club Všude se mluví o tom, jak by se měl věnovat čas nováčkům, jak mají šéfové o své lidi pečovat – ale kdo myslí na manažery a vedoucí pracovníky? Kde oni mají brát každý den chuť vstát a jít do firmy dělat to, co se od nich očekává?

Šéf je obvykle tím, u koho se sejdou všechny problémy „světa“. Ale většinou není tím, za kým někdo přijde a zabývá se jeho důvody, proč dělá svoji práci, a co by se dalo udělat pro to, aby byl ochotný ji dělat i nadále – nikdo se nezabývá JEHO motivací. A tak je především na šéfovi samotném, aby se jeho práce nestala jen zdrojem příjmu, ale byla pro něj i něčím, co ho baví a naplňuje. Právě z těchto důvodů vznikl Exec Club, který funguje už od roku 2008 a je určen všem, kdo používají know-how Business Success. Za deset let si našel mnoho příznivců – dnes se počet účastníků blíží stovce. Čím právě tento klub zaujal? Podnikatelé, manažeři, šéfové malých i velkých firem, kteří mají podobné hodnoty, tu nacházejí další inspiraci, díky uvolněné atmosféře dobijí baterky a získají novou energii a nadhled pro svoji další práci. A to v dnešní době není rozhodně málo.

Jedinečnost každého setkání

Každé klubové setkání má své aktuální téma, aby co možná nejvíc odráželo situaci ve firmách účastníků a bylo pro ně zajímavé. A tak než se klubové setkání uskuteční, sbíráme podněty z firem a hledáme souvislosti, které by se daly s hlavním tématem skloubit. Vzniká tak jedinečná mozaika, přinášející uvolněným způsobem nové poznání.

Silné příběhy s motivačním účinkem

Exec Club činí místem inspirace, příjemné atmosféry a oddechu především spontánnost přednášejících. Těmi jsou v případě Exec Clubů naši klienti, kteří mají ke zvolenému tématu co říct a chtějí se o své zkušenosti podělit s ostatními. Aby mohl někdo vystoupit na Exec Clubu, nepotřebuje být profesionální řečník. Přednášející si volí téma jemu blízké, vycházející z jeho osobního příběhu a životní zkušenosti. A právě životní příběhy těch, kteří je vypráví, mají největší motivační účinek. Nejsilnějším důvodem pro ostatní je pak vyzkoušet něco, co už v jiné firmě funguje.

Přijdete na naše příští společné setkání i vy? Přihlásit se můžete na http://www. success.cz/management/exec-club/

Z E P TA LI J S M E S E

I šéf je člověk aneb Co ho nejvíc tíží Díky svým vlastnostem, píli a umu řídí nejen sebe, ale i ostatní. Své řídicí schopnosti používají k naplnění svých vizí a ambicí, což se někdy daří více, jindy méně. Oslovili jsme šest manažerů a zeptali se jich,

co se pro ně stává největším „peklem“, co je na jejich práci nejtěžší a jak to řeší.

Tomáš Kadlec obchodní ředitel PREDYS s.r.o.

Největší peklo pro šéfa je, když má ve svém pracovním týmu člověka, který je negativně naladěn. Je to tzv. travič studní, a pokud má šéf to „štěstí“, že ho nepozná při přijímání, je to skutečné peklo nejen pro něj, ale i pro fungování celého týmu. Jediným řešením je se takového člověka zbavit. Nejtěžší pro vedoucího pracovníka je správně řídit tým, aby byl efektivní. Řeším to tzv. selským rozumem, tj. kvalitní lidé v týmu mají dobré ohodnocení, a tím i motivaci pro další fungování.

Roman Studený majitel společnosti Zofi fasády s.r.o.

Když náš zaměstnanec nebo subdodavatel nedodrží slovo nebo termín a provede nekvalitní práci, tak to je peklo. A úplně nejhorší je, když některý ze smluvených subdodavatelů na stavbu vůbec nenastoupí. Taková situace na nás jako na specializovanou stavební firmu vrhá u zákazníka špatné světlo. Nejtěžší je překousnout moment selhání jedince a naše chvilkové postavení v roli efektu, které se snažím opět proměnit do role příčiny. Důležité je v co nejkratším termínu tento problém vyřešit a vše napravit ke spokojenosti zákazníka. Zakládáme si na špičkové informovanosti, komunikaci a v konečné fázi na perfektním provedení práce. Neustále hledáme a školíme nové fasádníky a zlepšujeme technologii realizací a také si držíme ty pracovníky, kteří respektují naši vizi být nejlepší firma na fasády v ČR. A tam je laťka na produkci a kvalitu práce nastavena velmi vysoko. Všechny problémy okamžitě řešíme, a i proto se nám daří úspěšně a rychle růst.

Z E PTAL I J S ME S E

Jan Nývlt

CEO Regmont EU s.r.o.

Pokud to mám vztáhnout na sebe, tak již žádné pekelné stavy nezažíváme. Pravidelně sebe i personál vzděláváme a v současné době máme velmi dobré období prosperity a expanze. Ale asi největší peklo pro šéfa je nevědomost a nevzdělanost – chcete-li, hloupost. Bez správných informací šéf prostě nemůže správně vyhodnocovat a řídit firmu. Nejtěžší věc, kterou se teď zabývám, je dlouhodobá motivace a spokojenost našich zaměstnanců. Řeším to tak, že s našimi lidmi hodně komunikuji. Ptám se, zjišťuji a dělám si z toho hru, do které je zapojuji a nechávám je samotné navrhovat, co by u nás vylepšili, co by uvítali jako benefity atd. Dále naše kolegy dvakrát ročně vzděláváme, a pokud chtějí, pomáháme jim velmi často i s řešením jejich osobních problémů. Naše firma je pro mě druhá rodina a je moc dobře, že to hodně lidí, kteří u nás pracují, vnímá podobně.

Miroslav Majer IT konzultant v oboru testování

Největší peklo? Tak to je asi vést tým i sám sebe. Ale šéf musí umět vést, ať už jde o cokoliv. A co je na tom nejtěžší? Mé zkušenosti ukazují, že nejtěžší není umět vést své lidi či svou firmu, ale sám sebe. Člověk vždycky inklinuje k tomu, že bude přísnější na své okolí než sám na sebe. Je tak snadné kázat vodu a pít víno. O dost těžší je sáhnout po vodě a víno nabídnout druhým. Pro mě osobně je v tomto ohledu inspirací Písmo. Konkrétně: „Amen, amen, pravím vám, sluha není větší než jeho pán a posel není větší než ten, kdo ho poslal.“ (Jan 13, 16. verš). Jak to řeším? Hlavně tím, že se vzdělávám. S některými věcmi souhlasím, s některými nikoliv a to mi pomáhá krystalizovat své názory i osobnost.

Pavel Němec

Managing Director HRG Czech Republic and Slovakia, Hogg Robinson, s.r.o.

V tuto chvíli je peklem udržení týmu a klientů. Naše společnost byla koupena nadnárodní (původně konkurenční) cestovní kanceláří a my se nacházíme v mezidobí, kdy ještě není jasné, jak vše v budoucnu bude. Je těžké udržet klíčové osoby ve firmě, kde se při sloučení předpokládají synergie. V tomto období nejvíce oceňuji, že jsme roky zpět pracovali na dobré firemní kultuře a vybudování týmu, který nechodí jen tak do práce, ale záleží mu na tom, co a jak dělá. Nejtěžší je dnes vyhledávat nové zaměstnance. I když se snažíte, co to jde, stávající zaměstnanci čas od času otěhotní nebo se rozhodnou vystoupit mimo obor (ke konkurenci nám neodchází). Každá náhrada je v této době dost složitá a časově a finančně náročná. Hledáme hlavně na doporučení, inzertní portály už delší dobu nefungují. Přijímáme hodně zaměstnance „juniory“, protože dobří a zkušení pracovníci jsou konkurencí zaplaceni a nemají důvod měnit.

Věra Lazáková

Key Account Manager GMF AQUAPARK PRAGUE, a.s.

Myslím, že peklo pro šéfa může být i celkem příjemné, pokud má nad sebou dobrého lucifera, jenž mu pomůže zvládnout smečku čertů, kteří mají různé povahy. Na pozici manažera považuji za nejtěžší vybudovat a udržet tým schopných lidí, kteří budou chodit do práce s chutí vytvářet nové věci. Řešení vidím ve vyváženém přístupu k zaměstnancům, jelikož cukr a bič podle mého názoru funguje nejlépe.

Z AOS T ŘE NO

„Zakázky máme, stroje a technologii také, prostory a sklady rovněž, a banky se nebrání financování – jen ti lidé. Máme akutní nedostatek odborníků, nejsou zkušení lidé s praxí, dejte nám nějaké rychlé řešení!“

Jak odbrzdit podnikání?

Pokud nenastane nějaká další finanční krize, kterou si asi málokdo přeje, nedostatek zkušených odborníků bude limitem expanze i nadále. Rychlé řešení, jakým by bylo mávnutí kouzelným proutkem, k dispozici bohužel není. Pokud byste se však rádi s touto situací popasovali, pojďme se zamyslet nad její příčinou. Autor: Pavel Ranc Ilustrace: Rawpixel

Zdroj chybějících zkušeností

Profesní způsobilost

Ve skutečnosti by manažery tolik netrápil nedostatek volných profesionálů na trhu práce, pokud by disponovali funkčním způsobem a systémem, jak předat zkušenosti dlouholetých produktivních pracovníků nově nastupujícím kolegům bez předchozí praxe v oboru. Potom by stačilo mít kandidáty, kteří možná nemají dostatečné znalosti a zkušenosti, ale nechybí jim ochota učit se a získat potřebnou kvalifikaci. Úrovní, kde nově nastupujícím zaměstnancům chybí informace a jistota, je několik.

Druhou úrovní znalostí jsou odborné nebo profesní informace. Měli by jimi disponovat kandidáti, kteří vystudovali daný obor. Pravda je však taková, že i těmto lidem obvykle chybí – ať už částečně, nebo zcela. Důvodem je nedostatečná úroveň školství, které nemůže zaplatit kvalitní odborníky na pozicích učitelů a které zároveň náplní učebních osnov

Základní úroveň znalostí

Noví zaměstnanci by měli zvládnout všeobecná pravidla pro fungování v týmu, do kterého přicházejí. Jde o soubor informací o historii, cílech a poslání týmu nebo firmy, základní pravidla o pracovní době, pohybu v prostorách společnosti, obvyklém způsobu komunikace, používání pracovních pomůcek a využívání svěřeného vybavení a další nejzákladnější informace. Tyto instrukce je možné shrnout do všeobecného manuálu pro každého zaměstnance. Pěkným příkladem by mohla být někdejší Baťova příručka Do nové práce určená všem zaměstnancům nastupujícím do Baťových závodů. Tato příručka měla za úkol usnadnit novým pracovníkům proces pochopení filozofie této firmy a urychlit převzetí jejich zodpovědnosti jako zaměstnanců firmy Baťa.

Nováčci by měli zvládnout všeobecná pravidla pro fungování v týmu.

nedokáže držet krok s tempem rozvoje nových technologií. Odbornou praxi, doplňující studium teorie, nabídne jen zlomek škol. Prakticky to tedy funguje tak, že se studenti buď věnují jinému oboru, ve kterém jsou více znalí, nebo získávají na vlastní pěst informace od svých zkušenějších kolegů, a to mnohdy neefektivně a dlouho. Úroveň odborných informací zahrnuje také znalost norem, legislativních předpisů nebo technologických pravidel.

Úroveň mistrů

Třetí úrovní informací jsou zkušenosti, které ocení pouze zaměstnanec, jenž se

Z AOS T ŘE N O

dobře orientuje v druhé úrovni. Jsou to pokročilé informace, kterými disponují dlouholetí a úspěšní praktici. Je nejméně snadné je získat, zároveň mají cenu zlata a dělají z dobrých pracovníků špičkové profesionály. Pokud se pracovníkům podaří si tyto zkušenosti osvojit, mohou se dostat na úroveň extra třídy s velmi vysokou hodnotou na trhu práce.

Jaká je realita běžné firmy: ••Noví pracovníci jsou po přijetí vrženi do procesu. Jsou odkázáni na ochotu služebně starších kolegů, neexistuje připravený adaptační plán a není určen nikdo, kdo bude zodpovědný za zapracování nováčka. ••Firma nemá pro nováčka připravený (v písemné ani elektronické podobě) žádný materiál, ze kterého by se dozvěděl, jak a co má dělat, co se od něj očekává a s kým bude spolupracovat. ••Pokud jsou nějaké popisy práce, jde spíše o zběžný výčet činností, který musí nový pracovník podepsat jako doklad, že s nimi byl seznámen. Účel tohoto popisu práce není pomoci novému zaměstnanci rychle se zorientovat a zapracovat, ale chránit jeho manažera a firmu. ••Firmy, které mají podrobné manuály, je dají nováčkům pouze přečíst a podepsat. To však není garance získaných schopností. Jen výjimečně jsou noví pracovníci z teorie přezkušováni a jsou testovány jimi nabyté znalosti. ••Pouze zlomek procenta firem kombinuje teoretické informace s praktickým koučinkem pracovních úkonů, které by tito zaměstnanci měli v budoucnu standardně samostatně vykonávat.

Jak by mohlo vypadat řešení?

A je tu ještě jedno hledisko

Představte si, že máte ve firmě vlastní školu, firemní akademii. Může to být klidná místnost vybavená stoly, židlemi, slovníky, vizualizačními pomůckami a internetem. Pro nově nastupující zaměstnance máte k dispozici studijní materiály, které obsahují informace z každé úrovně prověřené praxí ve vaší firmě a které se skutečně každodenně využívají přesně podle studijních skript. Ve svém týmu pak máte pracovníka, který je skvělým praktikem a dokonale se

Jaký dojem by vaše firma vyvolávala u uchazečů o zaměstnání, pokud byste měli vlastní firemní akademii? Jak by vaši firmu vnímal trh práce, pokud by se vědělo, že se dokážete nováčkům věnovat tak, že z nich vychováte produktivní profesionály? A než tu myšlenku zamítnete s argumentem, že byste působili jako výcvikové středisko personálu pro svou konkurenci, uvědomte si, že vlastní akademie vás nezbavuje zodpovědnosti za kvalitní výběr a řízení zaměstnanců. Je to jen ohromný benefit, kterým můžete získat náskok v boji o schopné lidi a vylepšit pověst své firmy na trhu.

Efektivní zácvik nových pracovníků ušetří finance vynakládané na personalistiku. orientuje ve studijních materiálech. Zároveň je vytrénovaným koučem a má k dispozici kontrolní listy, podle kterých dokáže studentům předložit ucelené části informací v definovaném pořadí a umožnit jim příslušnou praxi. Ze znalostí každé části následně nováčky přezkouší, aby se přesvědčil o jejich schopnosti samostatně tyto informace použít v praxi.

Pokud byste tuto možnost efektivního zácviku nových pracovníků měli, nejen že byste ušetřili finanční prostředky vynakládané na personalistiku a kompenzaci ztrát produkce za pracovní pozice, na kterých dnes pracují méně produktivní lidé. Ušetřili byste si také práci spojenou s vysvětlováním a neustálým připomínáním základních návyků méně schopným pracovníkům a pocity vlastní frustrace z faktu, že to vše nedokážete rychle změnit k lepšímu, jak byste si ze srdce přáli.

V Business Success můžete získat detailní informace, jak takovou akademii vytvořit, a také vám vyškolíme vaše vlastní kouče, kteří se budou novým lidem efektivně věnovat a naučí je všemu, co by měli ovládat a znát.

ROZHOVO R

Dana Kudová pracuje v Business Success na pozici manažera pro moravský region již 14 let. Její práce ji maximálně naplňuje a přitom ji skvěle zvládá skloubit s rodinným životem. Jaký je její recept na štěstí a úspěch?

Mám ráda, když vše kolem mě dobře funguje musí v tu chvíli umět rychle zanalyzovat stav a přizpůsobit tomu veškerá rozhodnutí a plány.

Dana Kudová Vzdělání – dopravní škola Předchozí pracovní zkušenosti – obchodní pozice, mediální reprezentant rádia Hey Rodina – vdaná, 2 děti – holčičky Terezka a Elena (7 a 4 roky) Koníčky – rodina, divadlo pro děti Životní krédo – Všechno jde, když se chce Co pro Vás znamená Business Success? Co Vám firma dala? Společnost Business Success pro mě dokonale vystihují dvě slova – splněný sen. Pomohla mi k zásadní změně k lepšímu. Dělám práci, která je prospěšná, a pracuji ve skupině, která vám nedovolí klesnout níže, jen vás tahá nahoru (jak po etické, tak po duchovní stránce), též vás nechá rozvíjet vaše vlastní schopnosti a dovednosti, dá vám svobodu. A právě vlastní rozvoj a svoboda jsou pro mě hodně důležité. Dříve jsem měnila práci po dvou letech – buď jsem narazila na neochotu něco zlepšovat, anebo jsem se už neměla kam rozvíjet. Na co jste z pracovního hlediska nejvíc pyšná? Jsem pyšná na všechny změny, ke kterým jsem se odhodlala a které přinesly prokazatelné výsledky. Prvenství mé pobočky nebo zvednutí čísel zpět po krizi, úspěšné zvládnutí nějakého těžkého

období, narození mých dětí – toto jsou milníky, po kterých si řeknu, že jsme fakt dobří. Cíleně píšu „jsme“, protože já sama jsem to rozhodně nezpůsobila. Vždy tam byli lidi kolem, kteří mně pomáhali, jak lidé v Business Success, anebo aktivní podpora rodiny a přátel. Za všechny kolem sebe jsem moc vděčná.

Na co by se manažeři a šéfové firem měli podle Vás nejvíc soustředit, aby byli oni i jejich firma úspěšní? Jednoznačně na statistiky a na celkové vylepšování, neboť doba se mění rychlostí výměny informací na internetu. Někdo tam napíše „hele lidi jděte doleva, teď si dřepněte,“ a oni to udělají. Lidem vládnou trendy společnosti a dle toho se i chovají. Média řeknou „dej výpověď,“ a lidi ji opravdu dají, pak se někde napíše „nesmíš tolik pracovat, musíš mít i čas sám na sebe“ a tak dále. Toto podle mě hodně ovlivňuje chod firem, a dost často k horšímu. Šéf

Vy sama se považujete za úspěšného člověka. Proč? Nejsem zastáncem rčení „on měl štěstí“ nebo „to byl osud“. Vždy mám jasnou představu o tom, co chci, jdu si za tím a dělám nezbytné kroky k tomu určené. Například jsem chtěla udržet obraty na pobočce i v době recese, tak jsem nabrala lidi, zaškolila je a obraty jsme zachovali. Většinou na co sáhnu, to se mi daří. Vím, že to je tím, že chci a makám, a taky proto, že mám kolem sebe podobně fungující lidi. Za což všem moc děkuji. Co Vám v profesním, ale i soukromém životě dělá největší radost? V obou oblastech jsou to výsledky. Jednoduše mám ráda, když něco funguje a když se lidem, firmě, skupině daří.

Víme o Vás, že radost také předáváte dál – ve volném čase hrajete divadlo pro děti… Ano, hraji společně s kamarádkou, která je včelařkou a díky které jsem se k tomu dostala. Nastudovaly jsme představení, kde se děti formou hry dozví něco o včelách. Chceme děti nejen pobavit, ale skutečně je něco naučit. Momentálně pracujeme na scénáři o zdravém životním stylu. Už se těším, jak jej uvedeme. Naše divadlo je určené všem, pobavíme i učitelky, hrajeme i na dětských oslavách, nicméně se nejvíce zaměřujeme na předškoláky a děti z prvních tříd.

Z J I S T I L I J S ME ••

Jak to vidí děti po přednášce? Myslíš, že informace z této přednášky jsou pro tebe důležité?

5 %

2 %

1 % 1% 2 %

Česká mládež drží smutné prvenství ve zneužívání konopných látek Podle posledního průzkumu nazvaného Evropská školní studie o alkoholu a jiných drogách (ESPAD 2015) provedeného ve 35 zemích mělo v Česku zkušenost s konopnými látkami 37 % mladistvých ve věkové kategorii 15–16 let. Toto procento řadí českou mládež na smutné první místo ze všech evropských zemí. Zkušenost s konopnými látkami přesahuje evropský průměr o 20 %!

Autor: Zdeňka Škochová Foto: Jitka Bechyňová

26 %

Slovensko

27 %

Itálie

27 %

Bulharsko

Španělsko

27 %

30 %

Lichtenštejnsko

31 %

Monako

31 %

Francie

USA

Česká republika

31 %

37 %

Zkušenosti s konopnými látkami mezi mladistvými ve věku 15–16 let, v % (Evropská školní studie o alkoholu a jiných drogách)

V České republice je odhadováno na 300 000 náctiletých ve věku 15–19 let, kteří se již dostali do kontaktu s ilegální drogou. Vzhledem k tomu, že v zemi žije celkově asi 622 000 těchto dospívajících, měl zkušenost s nelegální drogou téměř každý druhý teenager!

89 %

Ano Ne Nevím

Jaký máš po přednášce názor na užívání drog?

Změna je možná

Již 16 let proti tomuto stavu a proti zneužívání drog bojuje občanské hnutí Řekni ne drogám – Řekni ano životu. Je největší nevládní organizací zaměřenou na protidrogové vzdělávání v ČR. Za dobu své činnosti hnutí distribuovalo přes 1 200 000 protidrogových brožur a letáků informujících o zdravotních a sociálních rizicích drog. Zrealizovalo přes 5 700 pouličních protidrogových akcí ve více než 150 městech a obcích Čech a Moravy. „S přednáškou Pravda o drogách jsme navštívili více jak 500 základních a 100 středních škol a dodali pravdivé informace o drogách více než 108 000 dětí,“ doplňuje Bc. Lukáš Bechyně, ředitel spolku.

Řešení = vzdělávání

Výsledky potvrzují, že vzdělávání o drogách – tedy primární prevence – je jedinou šancí, jak snížit poptávku po drogách. Z průzkumu, kterého se zúčastnilo 15 900 anonymně dotazovaných dětí po protidrogových přednáškách po celé České republice, vyplývá, že správně předané pravdivé informace mění dětem jejich názor na drogy.

Trochu Pro někoho ano Neodpověděl(a)

3 % 11 % 31 %

2 % 5 % 7 %

14 % 28 %

Nebudu brát drogy Drogy jsou špatné Je to hnus Víc nebezpečné, než jsem si myslel(a) Změnil(a) jsem názor, drogy škodí Možná to zkusím Žádný Neodpověděl(a) „Jsme parta dobrovolníků, kteří se věnují této aktivitě ve svém volném čase, a děkujeme všem, kteří nás, stejně jako Business Success, podporují,“ dodává Lukáš Bechyně.

www.rekninedrogam.cz 19

Efektivní koučování

aneb Jak na zácvik zaměstnanců od A do Z

Ve kapitolách dostanete odpovědi i na to: jak si svépomocí vychovat ve firmě novou generaci profesionálů,

Nefinancujte pokusy a omyly svých nováčků – přiveďte je rychle a efektivně k hodnotným výsledkům, a získejte tak náskok před konkurencí.

jak předat post šéfa firmy novému nástupci, jaká je nejefektivnější metoda předávání zkušeností, jak vyřešit zaškolování jednou provždy.

Objednejte si pracovní sešit Efektivní koučování a zkraťte si zácvik nových pracovníků z roků na měsíce či týdny.

publikace@success.cz | www.success.cz/publikace