Wenn ich so die Szene verfolge, in der alle über die Zukunft der Arbeit, die Neue Wirtschaft und so weiter diskutieren, dann sehe ich da viele, viele Experten und Missionare, von denen jeder versucht, den »richtigen« Weg zu finden und zu verbreiten. Da wird heftig darüber debattiert, was Menschen wirklich wollen, was sie antreibt und wie ein Arbeitsumfeld aussehen muss, damit es gut ist.

Lösungsansätze schwirren durch den Raum: Gleichstellung, Homeoffice, führerlose Teams, Teal, Holocratie, neue Entgeltsysteme … immer im festen Glauben, dass es doch einen besten Arbeitsplatz, ein bestes Arbeitsumfeld, eine beste Organisationsform geben müsse, die wenn schon nicht alle, dann doch jedenfalls sehr viele Menschen bestmöglich zufriedenstellt.

Jeder einzelne sucht also quasi nach einer neuen Norm, die die alte auslösen soll und kann.

Ich bin da keine Ausnahme, im Gegenteil. Im Prinzip postuliere auch ich ein Normativ, wenn ich (verkürzt) sage: Arbeit ist zufriedenstellend, wenn sie »echte Arbeit« ist, wenn sie also wirksam ist und Nutzen für echte Kunden stiftet.

Bei dieser Meinung bleibe ich auch – aber vielleicht steckt dahinter ebenfalls die Fantasie, es gäbe den einen richtigen Weg. Und wo liegt der schon für Unternehmen?

Nicht wieder paternalistisch

Unternehmen müssen in allererster und oberster Linie Wertschöpfung schaffen. Oder um es genauer zu sagen: Sie müssen die Bedingungen schaffen, dass ihre Mitarbeiter wertschöpfend arbeiten können. Das ist keinesfalls zu wenig, und auch nicht zu viel verlangt.

Unter diesem Gesichtspunkt frage ich mich, ob wir alle uns nicht genau darauf konzentrieren und gleichsam den Mitarbeitern ihre Verantwortung zurückgeben sollten. In der Rolle als Unternehmensgestalter sorgen Menschen dann für die Bedingungen guter Wertschöpfung – in der Rolle als Mitarbeiter sorgen die Menschen selbst dafür, dass sie zufrieden sind.

Diesen Job haben in den letzten 100 Jahren immer mehr die Unternehmen in Funktion von bspw. Personalentwicklern oder in jüngerer Zeit auch Feelgood-Manager übernommen und fragen sich bis heute permanent: ›Wie machen wir unsere Mitarbeiter glücklich? Wie erhöhen wir ihre Zufriedenheit?‹

Vielleicht brauchen wir den großen Denkwechsel: Diejenigen, die Verantwortung über die Gestaltung des Unternehmens nehmen, sagen: ›Nö, das tun wir nicht, wir kümmern uns stattdessen um die Rahmenbedingungen für eine gute Wertschöpfung und lassen unsere Leute selbst ihren Weg finden, ihre Motive und Bedürfnisse zu befriedigen.‹

Hundert Prozent Zufriedenheit!

Ein solches Verhalten würde natürlich zu Konflikten führen, die die heutigen Führungskräfte austragen müssten. Es würde einen Aufschrei der Personaler verursachen, zumindest wenn sie die HR noch im traditionellen Sinne verstehen und betreiben.

Es würde diejenigen auf den Plan rufen, die ich als Leugnisten bezeichne, die ihren Mitmenschen einfach nicht zutrauen, selbst Verantwortung für sich und ihre Arbeit übernehmen zu können.

Die glauben, normale Menschen könnten sich gar nicht wirksam organisieren, wenn ihnen nicht ein besserer Mensch sagt, was und wie sie es tun sollen. Und gerade deshalb wäre dieser Ansatz doch herrlich antipaternalistisch.

Denn keiner würde sich zurücklehnen oder aus dem Business rausnehmen können, im Gegenteil. Für die Ergebnisse und die nötigen Rahmenbedingungen wären ja nach wie vor die Menschen verantwortlich, denen Führung zugesprochen wird. Und alle Mitarbeiter würden gleichzeitig eine ganz neue Mündigkeit erhalten, als wenn sie vorgegeben bekommen, was sie brauchen, um zufrieden zu sein.

Da empfinde ich es nämlich viel eher als Zurücklehnen, wenn ein Unternehmer seine oder die aktuell hippe Zufriedenheitsnorm verordnet – Zumba in der Mittagspause, Desksharing für alle, Meetings via Skype, Office-Minigolf nach Feierabend … – und dann konkludiert, dass nun doch alle Mitarbeiter zu einhundert Prozent zufrieden sein müssten.

One million best ways

Solange wir im intrinsify-Netzwerk und außerhalb nach der besten Norm suchen und immer eine noch bessere und noch neuere Methode anwenden, suggerieren wir: Es gibt eine richtige Norm.

Damit schränken wir im Prinzip die individuelle Verantwortung aller Mitarbeiter immer wieder aufs Neue ein. Denn sie müssen sich ganz einfach dem nächsten und dem übernächsten neuen Programm »unterwerfen«. Ihre ganz eigene, individuelle Sinnsuche, die Zufriedenheitssuche ist nicht länger in ihrer Verantwortung.

Dieser Gedanke führt mich zu Frederick Taylor. Auch er hatte die These, es gebe einen »one best way«. Damit meinte er: einen jeweils besten (effizienten) Weg, einen Arbeitsgang auszuführen.

Das war seine Interpretation, aber sie ruft in mir dennoch die Frage hervor: Huch, sind wir etwa wieder auf einem falschen Weg in der Szene?

Inwiefern entmündigen wir Mitarbeiter, wenn wir eine Norm suchen und aufstellen?

Die Antwort habe ich nicht, aber ich will Dich fragen und und alle zum Denken anregen: Brauchen wir vielleicht »one million best ways« anstatt einen?

Denn die Pflichtanmaßung, dass jemand von uns die Arbeitswelt verändern und somit alle Mitarbeiter zufriedenstellen müsse, ist nicht nur eine Hybris. Es hat auch nichts zu suchen in einer (Arbeits-)Welt, die sich verändert und die nicht wir ändern.