Les RSE sont-ils déjà has been ? Créés pour favoriser le partage entre les services, ces outils encadrés par l’entreprise sont en fait très peu utilisés par les salariés, qui craignent d’être surveillés par leur hiérarchie.
Les réseaux sociaux d’entreprise, lancés il y a 5 ans pour favoriser la collaboration interne, sont-ils vraiment utiles ? Pas sous leur forme actuelle, si l’on en croit une étude de la chaire “intelligence RH et RSE” de l’IGS-RH (l’école des ressources humaines). Selon cette enquête, réalisée en 2018 en analysant les pratiques de plus de 5000 salariés des grandes entreprises, seuls 17 % d’entre eux utilisent des services tels que Workplace (Facebook) ou Yammer (Microsoft).
Alors que 58 % des grandes sociétés françaises possèdent un RSE, et que la plupart des salariés ont un compte Facebook, Twitter ou LinkedIn, ces outils ne semblent donc pas avoir trouvé leur public.
“À l’origine, l’objectif de mes recherches étaient de savoir si les réseaux sociaux d’entreprise étaient bien utilisés par ceux censés en bénéficier : ceux qui n’avaient pas au préalable les mêmes connexions directes avec les gens auxquels ils s’adressaient en ligne. Ces outils permettent-ils de créer des liens collaboratifs, et de décloisonner la structure hiérarchique et bureaucratique des organisations, en créant des connexions entre des gens appartenant à des équipes différentes ? La réponse est qu’en réalité, cela vient juste se superposer à des canaux de communications déjà existants, avec des managers en fait très présents”, indique Jean Pralong, professeur de gestion et ressources humaines à l’EM Normandie, et auteur de étude de l’IGS.
La même hiérarchie qu’en entreprise, mais virtuelle
Ainsi, les usages de communication des RSE ressemblent très fortement aux canaux de communication “classiques” de l’entreprise, avec des groupes créés par les managers, qui supervisent en ligne leurs équipes. Cette nouvelle hiérarchie virtuelle serait-elle donc la raison des réticences des salariés à utiliser ces outils ? Si une minorité d’entre eux (6 %) se rendent sur les réseaux sociaux d’entreprise pour être “bien vus” de leurs responsables, nombreux sont ceux qui, a contrario, les désertent par peur de mal utiliser l’outil ou de commettre une erreur – de ton, ou d’orthographe, notamment – devant leur manager.
“Au lieu de permettre à chacun d’exposer ses idées sans craintes, les réseaux sociaux d’entreprise confrontent les salariés à la peur du jugement, en particulier celui de leurs managers. Si quelqu’un partage son expertise sur un sujet mais que son intervention est jugée peu pertinente, risque-t-elle par exemple de nuire à sa carrière ?”, explique Jean Pralong.
En plus de cette crainte du jugement, les collaborateurs redoutent aussi d’être surveillés par leur hiérarchie : “ce qu’ils écrivent peut-il être utilisé par leurs managers ou les RH pour les évaluer ?” En conséquence, 48 % des salariés interrogés par le chercheur n’accordent “aucune confiance” aux RSE, et 29 % refusent totalement de les utiliser – préférant entrer directement en relation avec leurs chefs d’équipe et leurs collègues. En outre, parmi ceux qui utilisent l’outil, rares sont ceux qui le font “sans craintes”, et qui adhèrent notamment à des groupes qui ne sont pas créés par leurs chefs (13 %).
Outil de la direction, le RSE empêcherait donc un usage spontané et libéré par les salariés, et aurait même tendance à renforcer le cloisonnement entre les services : au lieu de “casser les silos”, ce service ne pousse que très peu les utilisateurs à discuter avec des personnes qu’elles ne connaissent pas.
“Il existe un effet millefeuille : plus on ajoute d’opportunités, de canaux de communication (machine à café, téléphone, SMS, WhatsApp, RSE type Workplace ou Yammer), moins cela diversifie les gens auxquels on s’adresse, et plus on parle aux mêmes personnes. En outre, la machine à café reste bien plus efficace pour échanger de manière libre et informelle entre salariés”, note Jean Pralong.
Selon l’universitaire, un tel bilan n’est en fait pas si surprenant, car peu de cadres dirigeants seraient prêt à accepter de perdre du pouvoir, y compris en ligne : “les organisations traditionnelles ont un fonctionnement bureaucratique. Elles distribuent du pouvoir de haut en bas, et ce système, très ancré dans la tête des gens, correspond à un besoin du collaborateur de savoir qui décide : le manager. Ce modèle correspond aussi au besoin du dirigeant, qui a besoin de sentir qu’en dessous de lui, il y a une ligne de commandement relativement structurée, et claire ; et donc de savoir de son côté à qui s’adresser, et d’où il va recevoir de l’information. Créer des relations décloisonnées et transversales, c’est plus un facteur d’anxiété qu’un levier de performances à ses yeux.”
Les RSE face aux groupes privés
Tandis que les RSE patinent, en parallèle, de plus en plus de salariés utilisent des groupes privés, qu’ils créent eux-mêmes, sur des outils de communication gratuits comme les plateformes de messagerie instantanée WhatsApp et Slack.
“Ici, il ne s’agit pas du tout d’initiatives encadrées par l’entreprise. Souvent, les collaborateurs qui le font se méfient et se défient du regard que peut avoir leur organisation vis-à-vis de ce qu’ils publieraient sur un réseau social professionnel pour lequel elle paie l’usage (1). Dans un groupe privé que l’on a créé soi-même, on est à l’abri de tout contrôle hiérarchique”, constate Jean Pralong.
Selon lui, “un outil paramétré de haut en bas, acheté par la direction et faisant l’objet d’une stratégie politique de communication, est finalement moins performant que des outils gratuit, que les gens vont pouvoir utiliser entre eux, spontanément, de leur propre chef, parce que cela répond à un besoin de confidentialité et de partage d’informations”.
Les entreprises accepteront-elles longtemps que de tels groupes privés échappent à leurs regards ? Un manager est-il capable de tolérer que sa propre équipe gère un espace WhatsApp ou Slack dans lequel il n’est pas ? “Tout est une question de confiance envers les collaborateurs. Les cadres doivent accepter de perdre un peu le contrôle”.
Mais si l’entreprise veut tout de même continuer dans le sens des RSE déjà achetés type Workplace ou Yammer, elle doit rassurer ses collaborateurs en mettant en place des contre-pouvoirs : “l’idée est de fixer des règles, de créer des chartes, contenant par exemple un droit à l’oubli et un droit à l’erreur… un ensemble de garde-fous qui vont rassurer l’utilisateur, et lui permettre de ne pas se sentir jugé quand à ce qu’il publie. Il faut qu’il ait la garantie que tout ce qu’il écrit ne pourra pas être utilisé contre lui ensuite”, préconise Jean Pralong.
Un an après la publication de son étude pour l’IGS, le professeur de GRH n’observe toutefois pas de grand changement dans le mode de fonctionnement des RSE des grandes organisations, de nature à changer les règles. “Cette question reste hélas marginale”, explique-t-il.
Pour le chercheur, les outils de réseautage gratuits risquent à terme de supplanter les RSE “officiels” si rien n’est fait pour rendre ces derniers moins hiérarchiques.
“En plus de chartes venant donner des libertés, des droits et des limites, on pourrait confier la responsabilité de ces réseaux à des gens plus bas dans la hiérarchie, construire des groupes thématiques, entre experts. Si on veut favoriser des comportements collaboratifs et permettre aux personnes de même niveau hiérarchique de trouver eux-mêmes, entre eux, les solutions aux problèmes qu’ils se posent – c’est la vocation initiale des réseaux sociaux d’entreprise -, il faut favoriser des comportements horizontaux ou transversaux, mais pas hiérarchiques”, conclut-il.
(1) Pour les entreprises, les RSE ont un coût : le coût mensuel par employé s’élève entre 4 et 5 euros. Ce qui représente un budget important, surtout pour les grandes groupe, qui comprennent des milliers de collaborateurs.
