Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 3/2017 des manager magazins, die Ende Februar erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Avas Lieblingsplatz ist der Stehtisch in der Kaffeebar. Dorthin rollt sie, wenn sie in Plauderlaune ist. Die Kollegen nennen den Roboter, der in der Steelcase-Zentrale der US-Möbelmetropole Grand Rapids seine Runden dreht, Gale-Bot. Denn gesteuert wird die wandelnde Videokonferenz von Gale Moutrey. Die Kommunikationschefin des Büroausstatters lebt in Toronto und jettet als Markenbotschafterin viel um die Welt. Mit ihrem elektronischen Alter Ego hält sie stets Kontakt zum Team.

Mal klopft sie virtuell im Büro eines Mitarbeiters an, mal taucht ihr Gesicht am Konferenztisch auf. In der Lounge-Ecke geht Ava in die Knie, damit Moutrey auf Augenhöhe mit den Kollegen auf dem Sofa sprechen kann. Die Chefin von 120 Mitarbeitern auf vier Kontinenten lobt ihren Hightechklon: "Die Kommunikation fühlt sich natürlich an." Ihr Team vergesse oft, dass man gar nicht in einem Raum vereint sei, sondern Tausende Kilometer voneinander entfernt.

An verschiedenen Orten gleichzeitig anwesend sein - davon träumen viele Führungskräfte. Denn die überwältigende Mehrheit aller Manager arbeitet heute mit Kollegen, die weit weg sind. Anweisungen zwischen Tür und Angel geben, alle mal schnell an den Konferenztisch holen - das geht nicht mehr.

Die Mitarbeiter betreuen über den Globus verstreut Kunden, forschen in Universitätslabors, sitzen an einem anderen Unternehmensstandort oder programmieren von daheim. Die Zusammensetzung von Arbeitsgruppen ändert sich so schnell wie deren Aufgabe - weil Kunden neue Bedürfnisse haben oder rasch andere Lösungen hermüssen. Nicht selten koordinieren sich die Mitglieder solch virtueller Teams selbst und haben gar keinen Chef.

Agil, eigenständig, global vernetzt - so sieht das Ideal aus

Agil, eigenständig, global vernetzt - so sieht es das Ideal des kreativen Wissensarbeiters in der digitalen Wirtschaftswelt vor. Doch die Realität ist noch häufig eine andere. Vor allem die Vorgesetzten fühlen sich verloren in der digitalen Berufswelt. "Mehr als 50 Prozent der Manager weltweit wissen nicht, wie sie ohne regelmäßige physische Anwesenheit effektiv führen können", sagt Sebastian Reiche von der IESE Business School.

Sie experimentierten zwar eifrig mit Chats oder Sharepoint, um Distanzen und Zeitzonen zu überbrücken, Kulturen und Arbeitsstile zu vereinbaren. Doch das hilft oft nicht viel. Selbst erstklassige Tools wie der Ava-Prototyp erzeugen bei falschem Einsatz eher zusätzliche Probleme. Da fressen Videokonferenzen unendlich viel Zeit, ohne Nutzen zu stiften; da werden Massen an Statusberichten und Reports angefertigt, die kaum einer liest.

Leitung aus der Ferne (neudeutsch: Remote Leadership) fordert den Vorgesetzten ganz neue Führungsqualitäten ab. Sie müssen mehr koordinieren, moderieren, motivieren und deeskalieren. Das alte Befehlsprinzip läuft bei virtuellen Teams zumeist ins Leere, der Chef als Kommandeur und Kontrolleur hat ausgedient. Und damit tun sich viele noch sehr schwer.

Den Trend kann das nicht aufhalten. Telekom-Chef Tim Höttges hat seinem Konzern das neue Führungsprinzip "Empower to perform" verordnet. Er will Mitarbeitern mehr Freiheit gewähren und erhofft sich davon, zusätzliches innovatives Potenzial freizusetzen.

Remote Leadership

Daimler-Lenker Dieter Zetsche lud in den vergangenen Wochen weltweit mehr als 140 Topleute ein, um die Führungskultur des Autoherstellers neu zu definieren. Unter dem Titel "Leadership 2020" postulierten sie Grundsätze wie Agilität oder Empowerment. Ein Vorhaben: verstärkt im Schwarm arbeiten. Nach und nach will der Vorstand die Ideen im Konzern ausrollen.

Vorreiter beim digitalen Führen ist SAP . Vorstandschef Bill McDermott will all seinen 84.000 Mitarbeitern ermöglichen, sich mit Smartphone und Laptop einzuklinken: "So können sie von jedem Ort der Welt einen wertvollen Beitrag zum Erfolg leisten und gleichzeitig Arbeit und Leben in gesundem Gleichgewicht halten."

Um das neue Führungsprinzip umzusetzen, hat der Konzern in den vergangenen zwei Jahren rund 8000 Manager weitergebildet. Sie sollen ein Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Deshalb geben sie ihnen künftig nicht mehr einmal im Jahr Ziele vor, sondern kontinuierlich. Das permanente Feedback bildet die Grundlage für Boni und Beförderungen.

Der Remote-Pionier SAP hat erkannt, dass der Kunde bei komplexen Projekten je nach Phase andere Experten verlangt. Divers und international müssen die Arbeitsgruppen sowieso sein, um den unterschiedlichen Kundengeschmäckern vor Ort zu entsprechen. Immer häufiger werden auch externe Spezialisten oder Zulieferer miteinbezogen. Anders ist das schnelle Entwickeln innovativer Lösungen, überlebenswichtig in der digitalen Welt, gar nicht mehr möglich.

Nicht nur die Kunden profitieren von Remote Leadership. Seit bei SAP der neue Führungsstil herrscht, stieg die Mitarbeiterzufriedenheit um 3 Punkte auf 85 Prozent. Glückliche Menschen arbeiten besser, das belegen viele Studien. Angestellte, die ihren Arbeitsplatz frei wählen, sind laut einer Erhebung des US-Magazins "Inc." rund 20 Prozent produktiver als ihre am Schreibtisch festgetackerten Kollegen. Die begehrten Digitaltalente lassen sich mit festen Bürojobs ohnehin nicht mehr locken.

Allein im Management tun sich viele noch schwer mit dem Wandel. Insbesondere altgediente Würdenträger leiden unter dem Verlust an Macht, den virtuelle Teams mit sich bringen. Das Höfische kommt abhanden.

Doch das Festhalten an alten Ritualen ist keine Option mehr, es kann schnell zum Karrierekiller werden. "Wer heute keine Erfahrung im Führen global verteilter Teams mitbringt, hat keine Chance mehr auf eine Spitzenposition", sagt Linda Becker, geschäftsführende Gesellschafterin der Personalberatung LAB & Company. Von modernen Managern werde neben einem vernetzten Führungsstil ein "feines Gespür für das Menschliche" verlangt.

Mentalität anpassen, neue Managementmethoden erlernen und die richtigen technischen Tools beherrschen - so beschreibt Alexandra Altmann den Weg zum Remote Leader, den sie mit ihrem Beratungsunternehmen Virtuu weist.

Vertrauen statt Kontrolle

Schritt eins sei der Schwerste, sagt die international erfahrene Wirtschaftspsychologin. Der Abschied vom Kontrolldenken verlange von Topleuten eine "gewisse menschliche Größe". Sie müssten die Überzeugung ablegen, "alles am besten zu wissen und zu können".

Wer kooperativ führt, kann nicht einfach wie früher Vorgaben definieren und Ergebnisse kontrollieren; er muss den Sinn einer Aufgabe vermitteln. Im Idealfall erarbeitet man die Ziele gemeinsam und gleichberechtigt, was auch den Teamgeist verstärkt. Dem Chef obliegt es dann, die Ideenfindung zu kanalisieren und den Entscheidungsprozess zu moderieren.

Kein leichtes Unterfangen für einen Manager alter Schule. Einer, der die Tücken des Führens aus der Ferne ausgiebig kennengelernt hat, ist Stefan Engel.

Der Deutschland-Chef von Lenovo  sitzt im Obergeschoss seines Reihenhauses am Stadtrand von Hamburg. Als er den Job bei dem Computerbauer vor knapp fünf Jahren antrat, wollte er auf keinen Fall in die Stuttgarter Zentrale wechseln. Er hat sich lieber ein Büro zwischen Schlafzimmer und Bad eingerichtet. Von hier aus leitet er mit Laptop und Smartphone seine mehr als 400 Mitarbeiter, die verteilt sind auf die Standorte Stuttgart, Essen, Wien und Zürich sowie auf osteuropäische Städte.

Wie Engel verbringen auch viele seiner Vertriebsleute, Servicetechniker und Berater einen Großteil ihrer Arbeitszeit auf Reisen, bei Kunden oder zu Hause. Seine Marketingkollegin Maya Panconcelli arbeitet im Sommer sogar manchmal aus dem Ferienhaus ihrer Familie in der Basilikata. Getreu Engels Motto: "Strom und WLAN sind die einzigen Voraussetzungen für einen guten Job."

Kontrolle aus der Ferne funktioniert nicht

Kontrollieren kann Engel von daheim aus niemanden. "Damit würde ich mich ja selbst fertigmachen", sagt er. Wie gut es laufe, muss er beim Chatten und Telefonieren mit seinen Mitarbeitern heraushören. Je enger der Kontakt, desto einfacher ist das. Engel: "Ich merke schon an der Stimme, wenn etwas im Argen liegt."

Das dazu nötige Vertrauen und die Sozialkompetenz habe er sich mühsam antrainieren müssen. "Sensibilität zu entwickeln ist mir altem Raubein echt schwergefallen." Geholfen hat, dass er mit seinen Kollegen zwischendurch auch immer mal ein persönliches Gespräch am Telefon führt.

Neben Feingefühl gehören das akribische Vorbereiten von Meetings sowie das Anwenden moderner Moderationstechniken zum Instrumentenkasten einer gelungenen und effizienten Fernsteuerung. Die Abläufe festlegen, die richtigen Leute für eine Aufgabe identifizieren und das Team einschwören - diese Fähigkeiten sollte ohnehin jeder Chef draufhaben.