Les chief digital officer se multiplient, surtout en France

Quel que soit le nom qu’on lui donne : CTO, pour « Chief Transformation Officer », « CDO » ou « chief Digital Officer », ou encore CSO « Chief Strategy Officer », de plus en plus d’entreprise ont désigné un responsable de la mise en oeuvre de leur transformation digitale. Certaines confient cette tâche au DSI. Le développement de la fonction est même exponentiel, selon l’étude « Chief Digital Officer » (1) de Strategy&, l’activité de conseil en stratégie de PwC : près de 20% des 2.500 plus grandes entreprises au monde ont aujourd’hui un tel responsable. C’est trois fois plus que l’année dernière. Le rapport montre aussi que les deux tiers des CDO en poste aujourd’hui ont été recrutés au cours des dix-huit derniers mois.

« Ce n’est pas un effet de mode mais c’est le signe d’une prise de conscience de plus en plus forte des entreprises de l’importance de structurer leurs ambitions digitales et d’entamer leur transformation de manière plus holistique et plus systématique », indique Pierre Péladeau, associé responsable du digital chez Strategy&, l’activité de conseil en stratégie de PwC, qui analyse la transformation digitale des entreprises en quatre phases. Tout d’abord, une phase de découverte, d’adaptation, où les projets foisonnent, sans cohérence, dans toute l’entreprise. Après cette première phase – qui peut durer entre 1 mois et... 5 ans ! -, vient l’organisation. « L’entreprise réalise qu’il lui faut un programme de transformation pour articuler toutes ces initiatives. C’est alors qu’elle recrute un « CDO », en charge de la construction du plan de transformation : il apporte une réponse à un besoin de centralisation et de gouvernance stratégique des projets de transformation digitale qui foisonnent dans l’entreprise », explique Pierre Peladeau. Cette seconde phase va durer entre 12 et 18 mois, avant que l’entreprise n’arrive à une phase « d’industrialisation »; qui implique non seulement de transformer ses process, ses systèmes d’information, sa culture d’entreprise, mais aussi d’aller chercher les bonnes compétences et de mettre en place de l’analyse de données. La dernière phase ? « C’est celle où le digital est partout... et où le CDO n’est plus nécessaire ! En réalité, aucune entreprise du CAC 40 n’y est parvenue à ce jour, mais c’est là que sont les « Digital native », comme Uber ou Blablacar », explique Pierre Peladeau.

La France en pointe

L’étude montre que plus l’entreprise est importante, mieux elle est structurée. Il y a aussi des différences au niveau géographique : 38% des entreprises européennes ont embauché un responsable de leur transformation digitale, contre 23% en Amérique du Nord, 13% en Amérique latine et du Sud et 7% en Asie-Pacifique. La France est ainsi à la pointe du mouvement, puisque 62% des grandes entreprises (sur 75 groupes interrogés) compteraient un CDO aujourd’hui, devant l’Allemagne (39%) et le Royaume-Uni (35%). « Les sociétés françaises du panel sont parmi les plus grands groupes du pays. Par ailleurs, elles sont très structurées et elles ont pris conscience qu’il fallait quelqu’un pour incarner la transformation et commencé à rechercher ce type de profil plus tôt que les autres », explique Pierre Peladeau.

En terme de secteurs, l’étude note que les entreprises BtoC (produits et services destinés aux consommateurs) comme les médias & loisirs, la grande distribution et les transports, ont été les premières à faire appel à des CDO pour « améliorer leur expérience client, leur connectivité ou leur business model ». Cette année, les entreprises des services financiers, en particulier l’assurance, auraient beaucoup recruté.

Informatique, talents, culture, les principaux défis des CDO

Les principaux challenges, pour ces nouveaux responsables ? « La plus grande difficulté réside dans l’articulation entre l’innovation digitale et les systèmes informatiques historiques de l’entreprise. Il faut à la fois faire tourner le business et mettre en place les nouvelles application qui permettent l’agilité... », souligne Pierre Peladeau.

Le recrutement des talents constitue ensuite une vraie difficulté, « en particulier en France où, par exemple, les ’’datas scientists connaissant le business’’ sont - par exemple - des profils très rares et donc difficiles à trouver... » . De fait, une autre étude - « Future Business : Libérez vos Talents » réalisée par IDC pour Cornerstone et parue cette semaine - révèle que la gestion des talents, du recrutement à la fidélisation, constitue un frein à la transformation digitale dans un tiers des entreprises. « Les entreprises, en France, comme dans toute l’Europe, ont du mal à matérialiser les bénéfices du numérique, car elles éprouvent des difficultés à recruter et fidéliser les compétences clés », indique l’étude, soulignant que « le problème d’acquisition et de fidélisation des talents est accentué par le fait qu’en France environ 7 semaines et demie sont en moyenne nécessaires pour embaucher, ce qui est la durée la plus longue parmi les 5 principaux pays de l’enquête ».

Enfin, la résistance culturelle au changement serait un frein dans près de la moitié des entreprises (45%) : « Il ne faut pas que le digital reste confiné à une petite équipe dans l’entreprise. Pour avoir un vrai impact il faut transformer l’entreprise en profondeur et donc les méthodes de travail de chacun... » De quoi occuper quelques années une fonction dont les jours pourtant sont comptés : en toute logique, ils ne seront plus nécessaires lorsque les entreprises auront fini leur transformation.