70 Prozent der HR-Ressourcen für wertsteigernde Tätigkeiten einsetzen

Vergleiche sind im Personalmanagement oft sehr schwierig anzustellen, vor allem wenn diese objektiv ausfallen sollen. Geografische Präsenz, sprachliche Vielfalt, Segmentierung der unterschiedlichen Geschäftsfelder sowie organisatorische und kulturelle Voraussetzungen prägen neben dem zu erbringenden Leistungsspektrum die Anforderungen an eine HR-Organisation nachhaltig. Erste Vergleiche im deutschsprachigen Raum zeigen, dass bezüglich Betreuungsspanne und der damit verbundenen Kosten erhebliche Unterschiede bestehen. Oftmals lohnt es sich, das eigene Personalmanagement bezüglich Prozesseffizienz, Organisation und Kosten zu analysieren und entsprechende Lösungsansätze, inklusive der dafür notwendigen Informatiklösungen, näher zu betrachten.

Die heutigen Herausforderungen

Die zentralen Herausforderungen an das Personalmanagement werden heute durch folgende Einflüsse geprägt:

• Zunehmender Kostendruck
  Erhöhte Konkurrenz und Kostentransparenz führen zu steigendem Kostendruck, insbesondere auch in den Querschnittsfunktionen wie Personal, Finanzen und IT.
• 
Steigende Anforderungen an das 
Leistungsangebot
  Interne Kundenorientierung rückt ins Zentrum. Die HR-Leistungen müssen gewinnbringend und mit einer hohen Service- und Dienstleistungsmentalität erbracht werden.
• 
Gewinnung, Entwicklung und Erhalt von Fach- und Führungskräften
  Die Verknappung von hoch qualifizierten und erfahrenen Fach- und Führungskräften führt zu einem immer grösseren Wettbewerb zwischen Arbeitgebern um die besten Talente. Neben einer bewussten Stärkung der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) geht es darum, die Talente im Unternehmen zu identifizieren, sie zu fördern und nachhaltig an das Unternehmen zu binden.
• Individualisierung
  Steigende Mobilität der Mitarbeitenden sowie wechselnde Strukturen und Beziehungsnetze innerhalb und ausserhalb des Unternehmens.

Die heutige Personalarbeit kann hinsichtlich der strategischen Bedeutung in folgende drei Hauptkategorien eingeteilt werden:

• Hoher Wertschöpfungsanteil
  zum Beispiel:
  – 
Strategische HR-Beratung für Geschäftsleitung und oberes Management
  – 
Management von Veränderungen und aktive Unterstützung von Kulturwandel
  – 
Strategische Personalplanung und Kompetenzentwicklung
  – 
Talentmanagement und Nachfolgeplanung von Schlüsselstellen
• Mittlerer Wertschöpfungsanteil
  zum Beispiel:
  – 
Beratung der Führungskräfte in operativen HR-Prozessen: Gewinnung, Beurteilung, Entwicklung, Honorierung, Trennung
  – 
Aus- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften
  – Gesundheitsmanagement
• Geringer Wertschöpfungsanteil
  zum Beispiel:
  – Verwaltung und Administration
  – Bewerbermanagement
  – Anstellungsprozess
  – Stammdatenverwaltung und Mutationen
  – Lohnverarbeitung
  – Zeugniserstellung
  – Austrittsprozess

Obwohl bezüglich Qualität durch Verwaltung und Administration (im Wesentlichen bestehend aus der Bewirtschaftung von Stammdaten, der Abwicklung von Eintritten, Gehaltszahlungen, Mutationen sowie  Austritten und Zeugniserstellung) unbestritten hohe Anforderungen zu erfüllen sind, werden hierfür oft zu viele operative HR-Ressourcen eingesetzt.

Eine moderne und zukunftsgerichtete HR-Organisation muss es schaffen, rund 70 Prozent ihrer bestehenden Ressourcen für höherwertige und damit wertsteigernde Tätigkeiten für das Unternehmen einzusetzen. Damit positioniert sich die Personalabteilung nicht nur als zuverlässiger Abwickler von Administrationsleistungen, sondern auch als kompetenter und strategischer Partner innerhalb der Unternehmung.

Voraussetzungen

Eine Analyse der bestehenden HR-Organisation zeigt auf, für welche Tätigkeiten welcher Ressourceneinsatz besteht und wo Potenziale bestehen, diese zu optimieren. Entscheidend wird sein, welche Prozesse standardisierbar und damit auch zentralisiert steuerbar sind. Das Rollenverständnis der Personalabteilung wird sich ändern und muss den neuen Herausforderungen angepasst werden. Konkret heisst das weniger administrative Tätigkeiten und Stärkung der Beratungskompetenz.

Durch weitgehende Standardisierung der Personaladministration und den Einsatz optimierter Informationssysteme können die Geschäftsvorfälle hochgradig automatisiert und damit sehr kosteneffektiv abgewickelt werden. Wesentliche Voraussetzung für eine derartige Automatisierung bilden der Einsatz von E-Dossiers, die Abbildung und Abwicklung von Prozessen über ein entsprechendes Organisationsmodell und ein Workflow-Management sowie die Bereitstellung von «Manager Self-Service» (MSS) und «Employee Self-Service» (ESS). Hierdurch werden bestehende Medienbrüche beseitigt sowie die Qualität der Prozessabwicklung durch konsistente und unmittelbare Verfügbarkeit von Informationen gesteigert.

Oft besteht auch keine Transparenz über die anfallenden Vollkosten, die «Total Cost of Ownership» (TCO). Erst die vollständige Erhebung der Kosten für Infrastruktur, Informatik, Schnittstellen, Administration und Unterstützung zeigt die wirklichen Potenziale auf. Nicht jede Unternehmung verfügt jedoch über die notwendigen Voraussetzungen, welche die erforderlichen Skalenerträge auch erreichen lassen. Oft fehlen hierzu das erforderliche Know-how, entsprechende Projektressourcen und die finanziellen Mittel, damit geeignete Projekte innerhalb der Unternehmung selber umgesetzt werden können.

Die Schweizerische Post erreicht in der Personaladministration ein Betreuungsverhältnis von über 1:400 und Kosten unter 850 Franken pro Jahr und Dossier. Solche Skaleneffekte in der Personaladministration sind durch eine umfassende Automatisierung jedoch erst ab einer Unternehmensgrösse von rund 7000 Mitarbeitenden erreichbar.

Mögliche Lösungsansätze

In vielen Bereichen werden heute Leistungen extern eingekauft und entsprechende Outsourcing-Modelle haben sich lokal und weltweit etabliert. Dazu zählen beispielsweise die Gebäudeverwaltung, der Betrieb des Personalrestaurants oder der Aufbau und der Betrieb von IT-Infrastrukturen, inklusive Applikationen und entsprechender Geschäftsprozesse.

Die Entscheidungsfindung für ein so genanntes Business Process Outsourcing (BPO) verlangt jedoch nach einer Analyse, welche 
Aufgaben sich hierzu eignen und wie die Zusammenarbeit zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Outsourcing-Partner ausgestaltet werden soll. So eignen sich Tätigkeiten, welche einen geringen Wertschöpfungsanteil aufweisen, eher zum Outsourcen, während Prozesse, mit hohem Wertschöpfungsbeitrag (wie etwa die strategische Personalarbeit), im eigenen Unternehmen verbleiben sollen und damit die eigene Kompetenz sichern.

Von etablierten Anbietern profitieren

Der Einsatz von modernen und automatisierten Hilfsmitteln zur Abwicklung der Personaladministration bedeutet meist einen finanziellen Aufwand und damit verbunden entsprechend hohe Projektrisiken. Durch Partizipie
ren an Skaleneffekten eines erfahrenen Anbieters können Aufwand und Risiko eines entsprechenden Transformationsprojektes erheblich minimiert werden. Es entsteht wesentlich weniger Kapitalbindung und die Implementierungszeit wird aufgrund von Erfahrungswerten (Verbundertrag / Economies of Scope) stark verkürzt. Zudem bestehen keine Risiken in Zusammenhang mit der Entwicklung neuer IT-Systeme. Ein etablierter Outsourcing-Partner kann auf eine modernste und erprobte IT-Infrastruktur zurückgreifen und diese den Kunden zugänglich machen. All diese Aspekte steigern den Return on Investment und sollten im Rahmen einer Evaluation berücksichtigt werden. 

Die Auslagerung von weniger wertschöpfenden Tätigkeiten hilft, die Betriebskosten zu minimieren und diese zu skalieren. Gleichzeitig entsteht eine höhere Transparenz in Bezug auf Prozesse und damit verbundene Kosten. Die Qualität der zu erbringenden Administrationsleistungen lässt sich über klare Service Level Agreements bestimmen, kontinuierlich messen und verbessern. Neben der Konzentration auf eigene und wertsteigernde Tätigkeiten wird auch der Zugriff auf neuste Technologien (inklusive der Fähigkeit, künftige Releases problemlos nachzuführen) wesentlich rascher und günstiger.

Fazit

Ein Betreuungsverhältnis in der Personaladministration von über 1:400 ist heute realistisch und es kann davon ausgegangen werden, dass sich dieser Wert in der Zukunft noch nach oben entwickeln wird. Unternehmen mit weniger als 7000 zu bewirtschaftenden Mitarbeitenden werden diesen Wert durch die Implementierung von eigenen Lösungen kaum aus eigener Kraft zu vergleichbaren Kosten erreichen können. Zudem dürfte es ein hohes Risiko darstellen, das notwendige Know-how zur Bewältigung der vorhandenen Komplexität (für Implementierung und Betrieb der IT-
Systeme) selber aufzubauen. Die Nutzung von Skaleneffekten über einen geeigneten BPO-Anbieter stellt damit eine interessante Lösungsalternative dar.