2015
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA LIGA
VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS”
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS
2015
Andres
Enrique Zuleta
https://andreszuleta.co/
Especialista en Gerencia del Deporte y la
Recreación
Universidad Tecnológica de Pereira UTP
4-6-2015
Andrés Enrique Zuleta
https://andreszuleta.co/
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18:05 UTC
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Autor: Andrés Enrique Zuleta
CONTENIDO
pag.
PLAN ESTRATÉGICO LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS “LIVAS” .................... 1
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN. BREVE SÍNTESIS SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)
............................................................................................................................................... 3
a) Principios Generales del PES .............................................................................................. 3
b) Conceptos Básicos del PES ................................................................................................ 6
METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 17
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ................................................................................................. 17
RESULTADO ........................................................................................................................... 18
DESARROLLO DEL PROYECTO. ................................................................................................... 19
ANÁLISIS Y DELIMITACIÓN DEL SISTEMA (Iniciación y Simulación del Conjunto del Proceso). ... 19
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE a través del método de análisis estructural. ........... 29
EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS .................................................. 46
Selección de Nudos Críticos. ................................................................................................ 46
El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema ................................................................. 48
Diseño del Plan de Acción .................................................................................................... 52
Macro Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. ...................................... 52
MACRO OBJETIVO DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS.......................................... 52
EJE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL .............................................................................................. 53
OBJETIVO. ............................................................................................................................. 53
CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL. .............................................. 53
EXPLICACIÓN SITUACIONAL ................................................................................................... 54
ÁRBOL DEL PROBLEMA. .......................................................................................................... 55
VECTORES DESCRIPTIVOS DEL PROBLEMA. ............................................................................ 55
CAUSAS Y CONSECUENCIAS. .................................................................................................. 56
1.1.
NUDOS CRÍTICOS. ...................................................................................................... 59
SITUACIÓN OBJETIVO . ....................................................................................................... 59
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE. ......................................................................................... 59
ÁRBOL DE OBJETIVOS Y METAS. ............................................................................................ 59
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES POR NUDO CRÍTICO ............................................. 61
NC.1 ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL) ........................................................................... 61
NC.2 BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP) ................................................................... 62
NC.3 DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS) ................................................................... 67
NC.4 POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)............................................................... 71
NC.5 FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT) ........................................................................... 74
NC.6 POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG) ............................................................ 77
NC.7 INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV) ................................................................ 79
NC.8 BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS) ............................................................... 82
NC.9 INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK) ................................ 84
NC.10 POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN) ........................................................................ 87
NC.11 ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)............................................... 90
NC.12 APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES) ........................................................ 93
NC.13 DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS) ................................ 95
NC.14 FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT) .............................................................. 96
NC.15 DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT) ............................................................................... 98
NC.16 INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY) .................................................................... 101
NC.17 GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV) ..................................................... 103
NC.18 RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR) ................................................. 105
NC.19 POCA FORMACION TECNICA (FORM) ....................................................................... 107
PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS ................................................................................. 132
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 133
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 135
Bibliografía .............................................................................................................................. 136
PLAN ESTRATÉGICO LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS “LIVAS”
PRESENTACIÓN
¿Qué es el Plan Estratégico de LIVAS?
Es un instrumento de gestión e innovación institucional en el cual se contempla una
visión de futuro, previsión, anticipación y prospectiva que permite encarar proyectos
y acciones a largo plazo.
La Planificación Estratégica de la LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS “LIVAS”, es el proceso por el que la organización deportiva, una
vez analizado el entorno en que se desenvuelve, y fijados sus objetivos generales a
medio y largo plazo, selecciona los objetivos estratégicos que los desarrollan, y
define los proyectos y acciones a ejecutar para el cumplimiento de esos objetivos.
En términos prácticos, la directiva de LIVAS, implementa una Planificación
Estratégica, basados en el siguiente esquema:
a. Haciendo análisis de entorno, y diagnosticando problemas existenciales
b. Definiendo Objetivos Generales
c. Definiendo Objetivos Estratégicos
d. Motivando e incorporando a miembros de la comunidad deportiva para la
implementación de los objetivos planificados
e. Identificando recursos, humanos y económicos, para la ejecución de proyectos
f. Anticipando el futuro, a través de un plan estratégico, sólido, realista, dinámico, y
atractivo.
La planificación es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en
marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de riesgos el
futuro. El Plan Estratégico es el producto y resultado de ese proceso. Mientras que
el proceso de planificación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el Plan
Estratégico es un elemento concreto, definido y tangible.
Nuestro plan estratégico será flexible (permitiendo la posibilidad de adaptarse a los
cambios); corporativo (promoviendo la unidad y participación); operativo (sencillo,
comprensivo, y de fácil implementación); formal (programado, evitando la
improvisación); y transparente (conocido por todos sus miembros).
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1
¿Cómo se elaboró?
El Comité Ejecutivo de la Liga propone la conformación de un Consejo Asesor y
convoca a un Equipo Técnico para la realización de un documento que sentará las
bases para un proceso de planificación.
¿Por qué la realizamos?
Porque los cambios institucionales que se han producido en los últimos años del
deporte en el país requieren ser pensados desde una perspectiva que tenga en
cuenta nuevos desafíos como: Avances Tecnológicos, Nuevas Políticas Públicas,
Formación integral, Pertinencia social, Autonomía responsable, entre otros.
¿Para qué sirve?
Sirve para reconocer en el presente, cuál es la situación y problemáticas del deporte
de la Liga y su proyección en el departamento. También sirve como punto de partida
para desarrollar modos de respuesta que provengan de ámbitos plurales y
participativos.
¿Quiénes participaron?
•
Personal de la Dirección (Comité Ejecutivo)
•
Personal Administrativo y Operativo de la Liga
•
Socios /adherentes (representantes de los clubes deportivos)
•
Entrenadores y personal técnico
•
Deportistas Afiliados
•
Padres de los niños y niñas pertenecientes a las escuelas deportivas
•
Referentes calificados del sector que sean invitados por la Liga.
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INTRODUCCIÓN. BREVE SÍNTESIS
ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)
SOBRE
LA
PLANIFICACION
a) Principios Generales del PES
La planificación constituye una parte importante de los elementos que conforman la
capacidad de gobierno de una institución. Si entendemos por capacidad de gobierno
el acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades con que cuenta un actor
para realizar su proyecto de gobierno, deducimos que un método de planificación
adecuado a la situación en la cual se pretende aplicar y lo suficientemente potente
como para apoyar eficientemente la tarea de gobierno, es un factor clave en la
capacidad de dirección, gerencia, control y evaluación.
El uso de la palabra gobierno se refiere no sólo al gobierno ejercido desde las
instituciones político-administrativas del Estado, sino también a la red de gobiernos
circunscritos a diversos ámbitos específicos. Practicar la planificación y ejercer el
gobierno de procesos es una capacidad potencial de todas las fuerzas sociales. Los
gremios, las organizaciones públicas y sociales, los sindicatos, las universidades, los
partidos políticos, en fin, todo aquel que pretenda logras ciertos objetivos o conducir
un proceso desde alguna posición, tienen un espacio de gobierno en ese ámbito del
sistema social. Por lo tanto, la planificación, como cálculo que significa pensar antes
de actuar, pensar con método y de manera sistemática, no es monopolio del gobierno
del Estado, sino una herramienta necesaria para todo actor y organización
empeñados en la realización de un proyecto de gobierno.
Ahora bien, no todos los actores pueden, ni deben, aplicar un mismo método de
planificación. La complejidad de los problemas que debe enfrentar un actor, el nivel
desde el cual se practica la planificación y la capacidad técnica que el actor posea o
sea capaz de lograr, determinan la necesidad de aplicar métodos más o menos
sofisticados. Sin embargo, conviene que los métodos que se aplican en un sistema
integral de planificación sean coherentes entre sí, lo cual significa que deben partir
de fundamentos teóricos comunes y utilizar categorías metodológicas homogéneas.
En la práctica se recomienda que a nivel directivo de organizaciones complejas como
gobiernos nacionales, departamentales, estaduales, alcaldías de ciudades grandes
y medianas se planifique con el PES y que en organizaciones menos complejas
como pequeños municipios, organizaciones, comunitarias, partidos políticos y
sindicatos se aplique el Método ALTADIR de Planificación Popular (MAPP).
Tanto el MAPP como el PES se fundamentan en los mismos principios teóricos, los
cuales se pueden resumir de la manera siguiente:
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I)
En el sistema social existen un número indeterminado de sujetos que
gobiernan y planifican desde distintas perspectivas, de allí que ningún actor
social tenga asegurada la capacidad de controlar todas las variables
envueltas en el proceso de conducción social.
II)
Cada uno de estos actores se inserta de manera diferente en la realidad,
adhiere a distintas ideologías, tiene intereses e intenciones diferenciables,
cuenta con distintas capacidades de gobierno y valora las situaciones desde
esa perspectiva y según sus valores, ideologías e intereses. En consecuencia,
la realidad puede ser explicada en forma diferente por cada uno de estos
actores sociales y esa explicación particular será el fundamento de su acción.
III)
Estos actores sociales son creativos y, por tanto, nadie puede predecir sus
comportamientos sino, apenas, prever y prepararse para reaccionar
velozmente ante las contingencias que se originan en esa creatividad de los
actores sociales que interactúan en un sistema plagado de incertidumbre.
IV)
De los principios anteriores se deduce que la planificación debe abarcar,
necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las
resistencias de los otros al plan propio.
V)
La planificación es un proceso incesante y continuo en el cual se repiten
constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la
corrección de los planes. El plan siempre está listo, pero, al mismo tiempo,
siempre está haciéndose.
Estos principios se reflejan en las cuatro instancias del proceso de planificación.
Quien pretende actuar en una realidad concreta y cambiar los resultados
insatisfactorios que observa en esa realidad, debe comenzar por conocerla y
formular un modelo explicativo de ella desde su propia perspectiva. Esto lleva al actor
a enunciar un conjunto de oportunidades. Pero también a señalar problemas o
discrepancias entre la realidad y una norma que acepta como válida, que declara
evitables y enfrentables desde su ámbito de acción. Esos problemas son ordenados
de acuerdo con la importancia o valor que ellos tienen para el actor y la prioridad que
éste le asigna a su enfrentamiento. En esto consiste la explicación situacional que
hace un actor en función de su acción y constituye la preocupación central del
momento explicativo de la planificación.
A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el
actor ha definido como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque o
nudos críticos, el actor diseña los medios que estima necesarios para alterar la
situación actual hasta convertirla en una situación objetivo que se propone alcanzar
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en un horizonte de tiempo determinado. Estos medios pueden ser compromisos de
acción del propio actor para alterar las causas que están dentro de su espacio de
gobernabilidad o demandas de compromisos de acción a otros actores para que
enfrenten causas que escapan de su ámbito de acción. De aquí surge el concepto
de Plan Dual. Todo actor, sea cual sea su espacio de gobernabilidad, debe formular
planes que comprendan tanto lo que él mismo se compromete a realizar para
enfrentar los problemas (plan de acción) como las demandas de compromisos de
acción a otros actores para completar lo que es necesario hacer para enfrentar los
problemas (plan de demandas). El plan de acción-demandas se complementa con el
plan de denuncias, si acaso los actores pertinentes no oyen las demandas o no
cumplen los compromisos de acción asumidos. El diseño del "debe ser" y de los
medios necesarios y suficientes para alcanzarlos constituye la tarea central del
Momento Normativo de la planificación.
Reconocer a otros actores que gobiernan en distintos ámbitos y que pueden tener
objetivos diferentes o conflictivos con los nuestros, nos lleva a la idea de valorar la
existencia de otros como posibles aliados u oponentes en la lucha por nuestros
objetivos. Esto, junto con las limitaciones que nos impone la escasez relativa de
recursos, nos lleva a la necesidad de incorporar el análisis de viabilidad de los
objetivos que nos proponemos y de las acciones diseñadas para alcanzarlos. De allí
la necesidad de un Momento Estratégico en el proceso de planificación.
Con estos primeros momentos, cubrimos la instancia de cálculo, pero la planificación
no puede quedar divorciada de la acción pues en ese momento es cuando realmente
se completa el plan y donde se produce la unidad indisoluble entre dirección,
planificación y gerencia. El diseño y regulación de métodos e instancias de
evaluación y control de planes forma parte del proceso de planificación y en él juega
un papel muy relevante el sistema de petición y rendición de cuentas que adopte un
actor. Estas constituyen las principales tareas del Momento Operacional de la
planificación.
Por último, la incertidumbre que rodea la realización de todo plan nos obliga a
examinar cuán sólidas son las bases que lo sustentan y a preparar acciones
alternativas para impedir que las circunstancias invaliden completamente nuestros
planes o que, bajo ciertas circunstancias, nos quedemos sin plan para enfrentar las
contingencias que pueden surgir a lo largo de su ejecución. De allí la importancia del
análisis de vulnerabilidad del plan.
El PES y el MAPP consideran un conjunto de instrumentos que recogen los principios
teóricos anteriores. Estos instrumentos son los pertinentes para cada una de las
instancias de cálculo y adecuados a las necesidades de las organizaciones a las
cuales está dirigido. Es importante aclarar que para el caso del PES dichos
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instrumentos son de mayor complejidad que para el MAPP, el cual se encuentra
diseñado para trabajar específicamente con los niveles descentralizados de las
instituciones públicas y con las organizaciones sociales de base.
b) Conceptos Básicos del PES
¿Qué es un Problema?
Un problema se define como una disconformidad o un obstáculo entre lo que es la
realidad hoy y lo que se cree ésta debería ser. Es una situación o realidad
insatisfactoria declarada por un actor con capacidad para decidir sobre éste y hacerlo
parte de su proyecto de gobierno. De este modo, el dirigente público declara
inaceptable esta realidad, y por ende, decide que debe ser modificada. El concepto
de problema tiene las siguientes características:
I)
Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) y una
aspiración (debe ser/ debería ser la realidad) que el actor declara como válida.
II)
La situación insatisfactoria que se define como problema se declara como
evitable y enfrentable. Lo cual significa que el actor no acepta esa situación y
se propone enfrentarla directamente si tiene gobernabilidad para ello o
demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo.
III)
La declaración de un problema es realizada desde la posición autorreferencial
(ideología, interés, valores y conocimiento) de un actor. Lo que para un actor
es un problema, para otro puede ser un negocio, una amenaza o una
oportunidad.
IV)
Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de un
actor (el presidente, el gobernador, el alcalde, el secretario, el concejal, el
congresista, los grupos de interés, y hasta la misma ciudadanía organizada),
el cual se compromete a actuar sobre ellos mediante la formulación de un plan
de acción.
V)
Selección de Problemas. Quien desea cambiar la realidad social y mejorar las
condiciones insatisfactorias que observa en esa realidad, debe iniciar por
conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar
hoy problemas y amenazas y aprovechar oportunidades. Los problemas y
amenazas se deben enfrentar en la medida en que impiden el tránsito hacia
una mejor calidad de vida. Por el contrario, las oportunidades se deben
aprovechar porque facilitan el acercamiento a la situación deseada. La
selección de problemas define el foco de atención del Actor durante su
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período de gobierno: ¿En cuáles problemas centrará su gestión? ¿Dónde está
interesado en mostrar resultados?
El VDP (Vector Descriptor del Problema)
Después de seleccionar el nombre del problema que se declara como inaceptable,
el actor debe construir una explicación que le permita comprender su complejidad y
los hechos y causas que lo generan. Dicha explicación inicia con la identificación del
VDP o vector descriptor del problema. El VDP son los hechos o circunstancias que
revelan, enuncian o denuncian la existencia de un problema. El problema se
manifiesta a través de sus síntomas. Los síntomas se identifican y precisan para
evitar ambigüedad y múltiples interpretaciones en la explicación. El VDP facilita llegar
a un acuerdo sobre la definición del problema, puesto que un mismo problema puede
tener diferentes interpretaciones dependiendo del actor desde el cual se sitúa la
explicación. De esta forma, el dirigente público hace su propia descripción de lo que
considera un problema. No obstante, otros actores sociales a partir de la misma
situación podrán elaborar su propia descripción dependiendo de si representa para
ellos una amenaza, una oportunidad o un éxito. Así, la descripción es relativa al actor
que lo explica.
Los descriptores se definen como los “síntomas‟ o manifestaciones que evidencian
el estado de “salud‟ en el cual se encuentra el problema. Como afirma Ackoff 1: “un
síntoma es uno, de una serie de valores de una variable, que ocurre generalmente
cuando algo es excepcionalmente correcto o excepcionalmente incorrecto, pero rara
vez cuando las cosas son normales…Una fiebre es una temperatura anormalmente
alta del cuerpo, nunca se asocia con buena salud, siempre se le asocia con mala
salud”. El VDP de un problema es verificable mediante los hechos que lo evidencian.
Por ejemplo, un índice de cobertura muy bajo de la educación primaria es una señal
o síntoma de desatención escolar de la población infantil por parte del Estado; una
tasa de inflación muy alta puede indicar un mal desempeño de la economía y, una
tasa alta de jóvenes de los estratos más pobres estudiando en la universidad pública
puede evidenciar o ser síntoma de una mayor justicia y equidad en el acceso a la
educación superior. Por tanto, los descriptores no son una explicación causal del
problema, sino que se constituyen en lo que evidencia la existencia del problema y,
por ende, en lo que debe ser explicado. Los descriptores representan el punto de
partida de la explicación causal.
Funciones del VDP o Síntomas de un Problema
1
ACKOFF, Russell L. (2000), ¨El Arte de Resolver Problemas: las fábulas de Ackoff¨. Edit. Limusa,
Grupo Noriega Edit., México, D.F.
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El VDP o síntomas de un problema cumplen las siguientes funciones:
I)
Cierra las diversas interpretaciones del nombre del problema a una sola, a
aquella que enuncian y denuncian los hechos que manifiestan y verifican la
existencia del problema y cierra además estas varias interpretaciones a una,
permite que el grupo que analiza el problema esté seguro que estudia un
mismo y único problema.
II)
Precisa lo que debe ser explicado, es decir, identifica los hechos que verifican
la existencia del problema y cuyas causas deben ser enumeradas, explicadas
y relacionadas. Sí no se precisan los síntomas no sabemos de qué problema
se trata y no podremos diferenciar causas y consecuencias.
III)
Constituye una referencia para estudiar la evolución del problema, es decir
sus tendencias a empeorar o mejorar; el monitoreo de la descripción del
problema informa sobre su evolución.
IV)
Constituye una referencia para evaluar el impacto del plan sobre las causas,
ya que la efectividad del plan se refleja en el cambio de los descriptores del
problema.
V)
El VDP es una enumeración de elementos que se representan con la
nomenclatura „d‟ minúscula. El último descriptor en todo problema se
denomina descriptor de tendencia, puesto que es el que permite evaluar la
evolución de cada uno de los descriptores anteriores, y se suscribe con una
flecha.
El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema
A continuación, y a partir de la identificación del VDP, se construye conjuntamente
un modelo explicativo del problema, que en el lenguaje del PES se conoce como
flujograma situacional. En este modelo se relacionan las consecuencias y las causas
que generan el problema, especificando el grado de gobernabilidad que sobre ellas
tiene el actor representado. Es situacional porque es la explicación que un actor
concreto hace sobre un problema. Un mismo problema puede ser explicado de
diferentes maneras, desde distintas perspectivas o visiones de acuerdo al actor que
lo analice.
El flujograma permite la interacción veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente
porque: (1) permite visualizar el modelo gráfico explicativo del problema basado en
causas explicativas y descriptivas sintéticas, precisas y monitoreables; exige la
síntesis, el rigor, la selectividad y la precisión; (2) Muestra la gobernabilidad que el
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actor tiene sobre el problema; (3) Evidencia la relación del problema con los demás
problemas del plan; y (4) Facilita la adaptación permanente de la explicación al
cambio situacional.
El método del flujograma situacional facilita la sistematización y obliga a la reflexión
profunda sobre las causas que generaron y están reproduciendo el problema,
evitando así la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un análisis de
fondo de la realidad social. Este método es bastante útil también porque permite
diferenciar claramente al actor que está haciendo la explicación y da conocimiento
sobre el grado de gobernabilidad que el dirigente tiene sobre las distintas causas o
sobre quiénes son los otros actores sociales que también tienen control directo o
indirecto sobre estas.
El flujograma situacional es un “mapa‟ que representa gráficamente la realidad
problemática ofreciendo una visión integral de las manifestaciones que evidencian la
existencia del problema y la red sistémica causal que lo produce. Cada causa influye
sobre otras causas que a su vez son influenciadas por otras causas del sistema. De
esta forma, el método hace explícitas estas interrelaciones causales basadas en el
razonamiento que el actor construye del problema, el cual depende de sus intereses,
valores e ideologías.
La construcción del flujograma situacional de un problema obedece a las siguientes
convenciones:
I)
Cada argumento relevante es una causa o una consecuencia que se relaciona
con el VDP del problema.
II)
Cada argumento es representado gráficamente como una causa explicativa,
con frases breves y precisas, que expresan la causa o consecuencia de
manera telegráfica. La lectura de una causa explicativa siempre indica una
calificación y recibe un número para facilitar su rápida identificación.
III)
Cada causa explicativa se localiza en un plano situacional concreto: flujos,
acumulaciones y reglas en un espacio específico de gobernabilidad. Estos
espacios son tres: la Zona I o control total del dirigente, la zona II o zona de
influencia o de fuera de control y la zona III, fuera del juego social.
IV)
Las relaciones entre los nudos explicativos o causas explicativas se hacen
partiendo del conjunto de descriptores o VDP: ¿Por qué se produce el hecho
que representa el descriptor 1 (d1)? ¿Por qué se producen los hechos que
representan cada descriptor? Al contestar estas preguntas, se identifican las
causas y se las interrelacionan.
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En síntesis, el flujograma situacional identifica las causas, las relaciona entre sí y las
conecta con los síntomas o VDP y éstos, a su vez, con el impacto sobre las
consecuencias. La zona sombreada indica el espacio de gobernabilidad del actor, es
decir, que las causas dentro de esta zona se encuentran bajo el control y
competencias del Actor Central que debe liderar el enfrentamiento del problema.
Selección de Nudos Críticos
Del conjunto de causas identificadas en el flujograma se destacan los “Nudos Críticos
– NC”, o llamadas también como Nudos Críticos. Por tanto, para enfrentar el
problema y alterar la situación descrita por los síntomas, es necesario actuar sobre
estas causas explicativas a través de acciones específicas diseñadas para tal
propósito.
¿Es necesario actuar sobre todas las causas? No, puesto que no todas las causas
tienen el mismo peso en la explicación, algunas son más importantes que otras.
Aquellas causas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas alteran
sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Críticos y se identifican
con las letras NC. Para que una causa sea seleccionada como nudo crítico debe
cumplir tres requisitos:
I)
Tener un impacto significativo en los síntomas, es decir, que al diseñar e
implementar una acción sobre esa causa, el VDP del problema se modifique
o altere a una situación mejor.
II)
Ser un centro práctico de acción, y
III)
Constituir un centro oportuno de acción política. Significa que al implementar
una acción sobre la causa, no genere otros problemas mayores que aquel que
se está intentando enfrentar. Por tanto, se considera que este nudo o causa
crítica debe producir un intercambio favorable o positivo de problemas.
Estos nudos críticos se constituyen en la columna vertebral para la formulación del
plan de acción.
Diseño del Plan de Acción
Para lograr cambiar la situación insatisfactoria inicial que describen los nudos críticos
se diseñan operaciones, definidas como compromisos de acción. Cuando estos
compromisos pueden ser asumidos directamente por el decisor público o actor
central son llamadas operaciones (OP). Cuando dependen de otros actores o
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instituciones que controlan la decisión para materializar la operación, son llamadas
demandas de operación (DOP). En este último caso, el compromiso del decisor
público o actor social consiste en adelantar las gestiones con los actores pertinentes
para lograr materializar estas demandas. En consecuencia, el conjunto de
operaciones y demandas de operaciones que buscan transformar los nudos críticos,
constituyen el plan de acción para enfrentar el problema.
¿Qué es una Operación?
Una vez identificados los nudos críticos debemos pensar en el modo de enfrentarlos
o cambiar su carga negativa. Estas operaciones son actos de intervención realizados
con la intención de cambiar la realidad contenida en una causa declarada como nudo
crítico. Es un compromiso de acción asumido por el actor que explica el problema
para mudar un hecho expresado en un nudo crítico dentro de su espacio de
gobernabilidad.
Por tanto, para el cambio global de la situación insatisfactoria descrita en el
problema, se diseña un conjunto de operaciones, el cual denominamos “Plan de
Acción”. Cada operación especifica las diferentes acciones que son necesarias
adelantar para obtener los resultados propuestos. Cuando este conjunto de acciones
son de competencia directa del actor que explica el problema (el Alcalde o
Secretario), las denominamos “Operaciones – OP”. Cuando dependen de otros
actores o instituciones sobre los cuales el decisor o actor central no posee
gobernabilidad, pero que controlan recursos relevantes para materializarlas, las
denominamos “Demandas de Operación – DOP”. Este conjunto de operaciones y
demandas de operación tienen como fin modificar los nudos críticos, cuya situación
se resume en los descriptores construidos para cada uno de ellos, “Vector Descriptor
del Nudo Crítico – VDNC”.
Una operación comprende un conjunto coherente de acciones destinadas a alterar
uno o varios nudos críticos del problema. Se caracteriza por:
I)
Utilizar y combinar variables bajo el control o alguna influencia del actor.
Cuando el acto de intervención del actor combina variables bajo control del
actor, se denomina operación, y la simbolizamos como OP. Cuando debe
actuar sobre variables fuera de la gobernabilidad del actor, pero en el espacio
donde éste tiene alguna influencia, se denomina demanda de operación, y
utilizamos el símbolo DOP.
II)
Generar un producto que provoca un resultado. Ese resultado se precisa
como impacto sobre el nudo crítico y, a su vez, el conjunto de los nudos
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críticos alterados por un conjunto de operaciones produce, en última instancia,
un cambio del VDP del problema.
III)
Emplear una variedad de recursos escasos (políticos, económicos,
conocimientos y capacidades organizativas) para gestar una variedad de
productos (políticos, económicos, cognitivos y organizativos) e impactar con
una multiplicidad de resultados (varios aspectos de un mismo problema o
varios problemas de muy distinta naturaleza).
IV)
Es un ámbito de actividad organizada con responsables bien definidos para
su diseño, ejecución, evaluación y control. A cada operación corresponde un
responsable de su ejecución, y para cada demanda de operación existe un
encargado de solicitar la cooperación pertinente y denunciar si ella no se ha
desarrollado.
V)
Prevé en dimensión y alcance los resultados esperados en relación con los
NC y el VDP del problema
VI)
Es una unidad desagregable en submódulos llamados acciones, subacciones,
actividades y hasta tareas
VII)
No es una recomendación o un criterio de acción o de priorización
Escenarios del Plan de Acción
El gobierno, en el cumplimiento de las promesas plasmadas en el programa de
gobierno y en los compromisos de acción planteados en su plan de gobierno, elige
un plan, el mejor entre los posibles, pero no puede elegir las circunstancias futuras
en que tiene que realizarlo. Estas pueden ser, más allá de la voluntad del gobierno;
favorables o desfavorables. Esto exige especificar los resultados de acuerdo al
contexto en que se puede desarrollar el Plan. Por ello, está metodología trabaja por
escenarios identificando las principales variables que pueden condicionar el alcance
de las operaciones. Sí dicho contexto es favorable para la realización del Plan se
llamará "escenario de techo". Sí las circunstancias son las más desfavorables dentro
de lo previsible se les llamará "escenario de piso". En cada uno de los escenarios
previstos, se evalúa la posibilidad de realizar las operaciones, su dimensión e
impacto probable, la secuencia en que deben ser producidas las acciones y el tiempo
en que es posible alcanzar la situación prevista en el plan. El gobierno municipal
asume compromisos concretos en cada uno de los escenarios considerados, -techo
y piso- y abre un espacio de posibilidades de desarrollo del Plan de acuerdo con el
comportamiento real de los contextos previstos.
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Planificar por escenarios permite hacer anuncios de resultados de una manera más
responsable y coherente con las circunstancias que pueden presentarse y facilita la
precisión del cumplimiento de los compromisos asumidos en el momento de la
presentación de cuentas.
EL Análisis Estratégico
Se refiere a pensar estrategias para hacer viable el plan. Es decir, articular el "debe
ser" con el "puede ser". No basta con disponer de un buen diseño normativo y
prescriptivo del plan. Se necesita, además, una buena estrategia para lidiar con los
otros jugadores y con las circunstancias que rodean el juego social. Este es,
exactamente, el problema de saber jugar. Un jugador puede tener buenas cartas en
un juego de naipes, pero no saber jugarlas y perder el juego frente a otro jugador con
cartas inferiores.
La metáfora asimila el diseño prescriptivo del plan a las cartas que tiene el jugador.
El plan tradicional consiste en decir: "estas son las cartas que debemos jugar. Son
buenas cartas". Pero, es evidente que el plan no puede limitarse a eso, es decir a
comprometernos en una propuesta prescriptiva sobre lo que debemos hacer. Es
imprescindible la exploración de estrategias de juego para descubrir el máximo de lo
que podemos hacer.
En este punto emergen con nitidez las limitaciones de la antigua planificación del
desarrollo económico y social, que aísla la parcela económica de la realidad del juego
político a la cual pertenece. Y, para mayor simplicidad, la trata de manera
determinista y en el mero plano de lo prescriptivo. El análisis estratégico nos lleva
inevitablemente a la planificación integral de la acción, sin escindir lo económico de
lo político. El poder, como recurso escaso, juega en esta interacción sistémica un
papel clave para entender la complejidad del problema que enfrenta un gobernante
para tomar decisiones frente a opciones de resultados inciertos que también
dependen de la acción de los otros jugadores.
La eficacia política surge aquí como un criterio esencial de evaluación estratégica,
en competencia con los criterios de eficacia económica, cognitiva y organizativa. La
eficacia global de una jugada no puede, por consiguiente, evaluarse sólo en un
dominio parcial del juego y respecto a un sólo recurso escaso.
La planificación tradicional omite este capítulo y formula sus planes en un vacío de
contexto situacional que ignora lo político como opuesto a lo técnico. Asume que el
problema estratégico es de los políticos y la planificación económica es del dominio
de los técnicos. Por esa razón, hemos practicado una planificación formal, ritual y
tecnocrática, sin estrategia política que le construya viabilidad. En los hechos, esa
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planificación es ignorada por los políticos, quienes intuyen primero y comprueban
después su inutilidad.
El análisis estratégico plantea las cuestiones más complejas, pues debemos trabajar
en un nivel práctico operacional con los conceptos de poder, motivación para actuar
usando el poder, fuerza aplicada o presión de un jugador sobre una jugada, etc.
Debemos saber, además, distinguir entre viabilidad para decidir una jugada y
viabilidad para cambiar establemente la situación del juego después de la jugada.
Una cosa no lleva necesariamente a la otra. En uno u otro caso, es necesario evaluar
los resultados sobre el poder acumulado por los jugadores y sus motivaciones.
Por último, es necesario proponer estrategias de juego donde se combinan la
autoridad, la cooptación, la negociación, la confrontación y la disuasión. Es necesario
combinar estas estrategias diferenciando jugadores y jugadas a lo largo de la
trayectoria del juego, donde la consideración del tiempo y la oportunidad pueden ser
muy importantes.
El análisis estratégico explora la manera de combinar todas las variables
mencionadas para construirle viabilidad a cada operación del plan propio. El principio
estratégico fundamental consiste en lograr una combinación por la cual cada
operación jugada le abre camino a otra que sigue, hasta realizarlas todas en una
determinada trayectoria. Naturalmente, nuestros oponentes intentarán hacer lo
mismo respecto de sus planes.
En el análisis político de viabilidad destacan dos preguntas:
a) ¿Qué parte de mi plan es viable hoy, en la situación inicial?
b) ¿Puedo construirle viabilidad en el horizonte de tiempo de gobierno a aquella
parte del plan que hoy no es viable?
Actuar Planificadamente
El plan sólo se completa en la acción, nunca antes. Este es un punto de extrema
importancia práctica. No existe la posibilidad de un plan completo en su diseño y
cálculo estratégico antes de la acción. En la improvisación táctica de la acción del
momento se completa el contenido práctico del plan. Por consiguiente, un tema
central de preocupación debe ser el estudio de las fuerzas que, en el momento de la
práctica, decretan el dominio de la improvisación sobre el plan o del plan sobre la
improvisación. Esta es una lucha típica que se expresa en la desigual competencia
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entre las urgencias y las importancias por penetrar en la agenda del dirigente. Como
la improvisación es un cálculo situacional oportuno, supera fácilmente a la
planificación tradicional, que es tecnocrática y lenta. Aquí surge un requisito bien
preciso: el plan debe ser un cálculo superior a la improvisación, para lo cual debe ser
no sólo oportuno, sino además situacional, profundo y acertado.
Estudiar el momento de hacer conduce al concepto de sistema de dirección. La
planificación puede ser una parte ritual u operacional del sistema de dirección, pero
que ocurra una cosa o la otra no depende principalmente del sistema de
planificación, sino de las reglas que sustentan el sistema de dirección. Dichas reglas
pueden generar demanda por planificación o demanda por improvisación.
El dirigente intercambia compromisos con sus mandantes y con sus gerentes. La
rendición de cuentas sobre los compromisos adquiridos constituye una regla clave
para comprender que una dirección responsable está sometida a una estricta
rendición de cuentas que la obliga a operar con una gerencia creativa, a darle
espacio a las importancias en su agenda, y a sustentar el tratamiento de las
importancias con un sistema potente de planificación. ¿Cómo son las reglas del
juego institucional? Es la pregunta clave para entender qué pasa con el sistema de
dirección y planificación. Si no existe una dirección responsable, la agenda se copará
con urgencias, la gerencia será rutinaria y la planificación subsistirá como un mero
ritual con efectos simbólicos.
La velocidad del hacer, urgida por la velocidad de los acontecimientos, plantea un
serio desafío a lo que podríamos llamar tecnología de planificación. En respuesta, la
planificación estratégico-situacional propone el concepto de plan modular. El
concepto de módulo alude a la idea de construir algo combinando piezas
previamente elaboradas. Naturalmente, esas piezas elementales están abiertas a
muchas formas de combinación y significado, pues de otra manera no serían piezas
sino obras cerradas.
En el caso del PES, la estructura modular del plan se encuentra conformada por dos
archivos. El primer archivo es el plan mismo como estructura compuesta de módulos
procesados y filtrados según el criterio y visión del actor que asume el plan. El archivo
plan es una obra cerrada a la interpretación de un actor y al servicio de su propuesta
de gobierno. El segundo archivo, en cambio, es la reserva con la cual se construye
el primero, y se compone de módulos pre-procesados que pueden ponerse en
aplicación con rápidas adaptaciones a las circunstancias de la coyuntura concreta.
Este es un archivo abierto, no es producto de una visión situacional filtrada por la
subjetividad del dirigente. Por el contrario, está formado por sedimentación de
muchos planes anteriores o por el criterio de varios equipos de estado mayor que
estimaron conveniente esa reserva para responder con agilidad ante la demanda de
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sus líderes. Aquí surge el concepto de "inversión" en módulos pre procesados, a fin
de transformar el proceso de hacer un plan en el de "armar" y "adaptar" módulos
previamente elaborados a la referencia situacional del actor en comando. Buena
parte del tiempo de una oficina de planificación debe dedicarse a invertir en la
elaboración y el procesamiento de módulos, mediante el apoyo de los equipos de
investigación por problemas
En la tecnología de planificación modular que adopta el PES se diferencian los
siguientes tipos de módulos:
a) Módulos explicativos (macroproblema, megaproblemas, problemas específicos,
problemas nacionales, problemas regionales, etc.)
b) Módulos de acción (proyectos de acción, operaciones, acciones, etc.)
c) Módulos de gestión (organismos que asumen responsabilidad por problemas y
operaciones).
d) Módulos complementarios (escenarios, planes de contingencia, etc.)
Esta propuesta de trabajar con módulos tiene muchas ventajas, entre ellas la de la
precisión y rigor que exige su conformación, constituyéndose en freno a la
ambigüedad e imprecisión práctica de la planificación tradicional.
La idea del plan modular permite además la vinculación real del plan y el
presupuesto, a la vez que entrega al plan la función de ser un instrumento de
organización para la acción con responsabilidades bien definidas.
Sin embargo, en la práctica diaria de la acción, nada ocurrirá exactamente como
hemos planeado y, a veces, no ocurrirá nada de lo que nos hemos propuesto. Habrá
fallas de análisis de los problemas, deficiencias en los fundamentos de las apuestas,
incapacidad para prever posibilidades, aparición de sorpresas agradables y
desagradables, equivocaciones en el cálculo estratégico y atrasos no considerados
en la gestión rutinaria de la burocracia que ejecuta las operaciones del plan.
Ninguna técnica de planificación es segura frente a la incerteza del mundo real y, al
final, debemos descansar en nuestra capacidad para monitorear la realidad y corregir
a tiempo nuestros planes. Por eso, mucho más importante que formular un plan, es
la capacidad continua de planificación para rehacer los cálculos a tiempo y cada vez
que las circunstancias lo ameriten. Aquí aparece la importancia de contar con un
eficaz sistema de monitoreo y evaluación de la gestión por indicadores y señales,
cuyo diseño y operación debe ser una tarea de una oficina central de planificación.
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METODOLOGÍA
Diseño
Se realiza un análisis situacional de la LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS, el cual es el estudio del medio en que se desenvuelve la
organización en un determinado momento, tomando en cuenta los factores internos
y externos que influyen en cómo se proyecta la organización en su entorno y a partir
de la cual se identificarán los factores claves de éxito y las estrategias necesarias
para alcanzar los objetivos del Plan Estratégico.
El análisis será conducido a través de la metodología de METAPLÁN. El Metaplán
es una herramienta con enfoque metodológico social participativo, que facilita
realizar una moderación grupal dinamizando las diferentes percepciones que posea
un grupo específico de personas frente a un tema determinado, en la búsqueda de
elementos que permitan una mejor identificación de los componentes que este
posee. Posibilita el desarrollo de un escenario que promueva una co-construcción
necesaria para detectar componentes y posibles soluciones –factibles– ante los
problemas probables que este plantee, en el cual se involucra a todos los
participantes (incluyendo al equipo soporte de investigación o de intervención,
dependiendo del caso como observador participante) hacia la elaboración de
diagnósticos rápidos participativos que redunden en las mejores posiciones hacia el
problema y sus aspectos a solucionar, como categorizaciones que focalicen los
elementos preponderantes del mismo.
La planeación institucional reviste una importancia relevante para la LIGA
VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS, como instrumento útil para
atender y definir el rumbo del ser y que hacer de la Institución cumpliendo con las
funciones sustantivas de: Patrocinio, Fomento y Organización de la práctica
deportiva de su disciplina en el territorio departamental.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Técnicas.
Se utilizaron las técnicas de METAPLÁN, Planificación Estratégica por Escenarios
“PES” y metodologías de ALTADIR descritas en el marco teórico.
Instrumentos.
Los instrumentos corresponden a los instrumentos de la planeación estratégica que
ya fueron abordados en el marco teórico. Talleres de prospectiva estratégica, análisis
estructural método MICMAC
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RESULTADO
Procedimiento
Se presentó ante el Órgano de Administración de la Liga Vallecaucana de
Actividades Subacuáticas, una propuesta para la realización del Plan Estratégico de
la entidad como parte de este trabajo de grado. En dicha propuesta se presentaron
las generalidades del proceso, así como las bondades y beneficios que traería para
la Liga implementar el Plan Estratégico; para lo cual se propuso y se abordó la
siguiente metodología de trabajo.
Conformación de un equipo de trabajo denominado “Consejo Asesor” que estuvo
integrado por 20 personas en total, las cuales actuaron en representación de los
diferentes grupos de interés de la comunidad deportiva de la liga as; 5 directivos del
órgano de administración, 3 representantes de los clubes deportivos afiliados, 2
representantes de los empleados administrativos de la liga, 3 representantes del
personal técnico de la liga, 4 representantes de los deportistas y 3 representantes de
organizaciones del sector.
Elaboración de un diagnóstico general de la liga para identificar los diferentes
problemas que aquejan a la liga en particular y sus respectivas variables, de lo cual
se extrajeron las variables claves que serían analizadas en función de definir
posteriormente las variables estratégicas del plan.
Revisión de la Misión institucional de la entidad y exploración de escenarios posibles
con el fin de plantear horizontes hipotéticos a partir de los cuales identificar los
principales problemas a atacar, identificando las principales variables que pueden
condicionar el alcance de las operaciones.
Definición del Plan de Acción en el cual se recogen los diferentes problemas o nudos
críticos a intervenir y la desagregación de operaciones y acciones para atacar los
diferentes frentes identificados.
El tiempo de duración inicial propuesto para el proceso fue de 4 meses durante los
cuales se desarrollarían los talleres y procedimientos propios de la metodología PES.
Una vez presentada la propuesta inicial, el Órgano de Administración aprobó
finalmente en el mes de Agosto de 2014 la ejecución del Plan.
Figura 1 Esquema para el desarrollo del Plan Estratégico
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Conformación Equipo de Trabajo
Directivos (5)
Talleres Prospectiva,
cooparticipativos
Representantes Clubes (3)
2 Talleres mensuales (sabado c/15
días)
Representantes personal
administrativo (2)
9.00 am a 12.00 m – 2.00 pm a 5.00
pm
Representantes personal técnico (3)
Duración total. 4 meses
Representantes Deportistas (4)
Inicio 10/05/2014
Representativos del Sector (3)
Final 30/08/2014
Requerimientos
Productos esperados
Estudiantes
Plan Estratégico (documento)
Materiales (papelería), tecnológicos e
informáticos (Micmac, ordenador),
consultor
Funcionarios de la liga con capacidad
de gestión
Liga
Locaciones, videobeam
DESARROLLO DEL PROYECTO.
Con el fin de diseñar el Plan Estratégico de la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas, se abordó la metodología de Planificación Estratégica Situacional,
aplicando y desarrollando las fases y etapas de la misma con los respectivos
componentes y herramientas metodológicas adoptados para el caso de este trabajo.
ANÁLISIS Y DELIMITACIÓN DEL SISTEMA (Iniciación y Simulación del
Conjunto del Proceso).
El Método de Escenarios (Godet & Durance, 2007)
La aproximación integrada de la prospectiva estratégica buscó resituar a la
organización en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular,
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sus competencias propias. Es fruto del acercamiento de los escenarios de la
prospectiva con los árboles de competencia del análisis estratégico. El objetivo de
esta aproximación fue proponer las orientaciones y las acciones estratégicas,
apoyándose en las competencias de la organización en función de los escenarios de
su entorno general y competencial.
Descripción del método.
La elaboración de escenarios comprendió tres fases:
Fase 1: Construcción de la base. Esta fase juega un papel fundamental en la
construcción del escenario. Consiste en construir un conjunto de representaciones
del estado actual del sistema constituido por la entidad y su entorno. La base es la
expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema
a su vez, ligado a su entorno exterior. Conviene, por ello:
delimitar el sistema y su entorno
determinar las variables esenciales
analizar la estrategia de actores.
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre. Las
variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya
preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo
el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
Se puede utilizar aquí el análisis morfológico para descomponer el sistema estudiado
en dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes
dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas imágenes posibles de
futuro. Con la ayuda de los métodos de expertos, se podrá reducir la incertidumbre
estimando probabilidades subjetivas de que sucedan estas diferentes
combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro.
Para este caso se utilizaron las siguientes herramientas:
Análisis estructural a través del Método MICMAC, con el fin de afianzar la búsqueda
de variables clave (internas y externas), retrospectiva, tendencias y actores
concernientes.
Fase 3: Elaboración de los escenarios. En este estadio, los escenarios están
todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas
o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a
las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica) Los
escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de
apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que
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se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo,
estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en multitud de estudios
prospectivos.
Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no es
imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento
del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método de escenarios
es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro
módulo, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables
clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis
clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan
en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin
precisar siempre el camino.
Para esta fase se utilizaron las siguientes herramientas y métodos:
Método de expertos (Encuesta SMIC Prob-Expert)2, con el fin de analizar
Cuestiones clave para el futuro a través del Juego de hipótesis realizadas.
Método de Impactos cruzados probabilizados: smic-prob-expert3 Los métodos
de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples
y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de
combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los
eventos y/o hipótesis. El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer
destacar los escenarios más probables, sino también el de examinar las
combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.
Descripción del Método. “Método de impactos cruzados” es el término genérico de
una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un
conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.
En este caso el SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) ha dado pruebas
de su valía por el significativo número de aplicaciones concretas a las que ha dado
lugar. En la práctica, si se considera un sistema de N hipótesis, el método SMIC, a
partir de las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N
imágenes posibles (juegos de hipótesis) aquellas que deberían (habida cuenta de su
probabilidad de realización) ser estudiadas muy particularmente. El método consiste
por tanto en vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos
por el método de los escenarios.
2 MICHEL GODET, PHILIPPE DURANCE, Prospektiker. Prospectiva Estratégica: problemas y métodos, 2 ed, Donostia-San Sebastián Laboratoire
d'Investigation Prospective et Stratégique CNAM - 2 rue Conté - 75003 Paris
3 Ibid
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La encuesta para esta fase tuvo como base de partida 20 hipótesis entre
fundamentales y algunas hipótesis complementarias: ahora bien, no es fácil estudiar
el futuro de un sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que
son de gran interés métodos del tipo del análisis estructural, reflexión acerca de la
estrategia de los actores, que permiten identificar mejor las variables clave y una
mejor formulación de las hipótesis de partida. Basados en esto, se les pidió a los
expertos lo siguiente:
•
Evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una
probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable)
•
Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en
función de todas las demás (en este caso la nota 6 significa la independencia de
las hipótesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe
plantearse, se le exige revelar la coherencia implícita de su razonamiento.
Finalmente a través de este ejercicio, se obtuvo una lista homogénea de 20 variables
con un juego de 3 hipótesis calificadas con su respectivo índice de probabilidad (Ver
tablas 1 a 7)*
Tabla 1 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 1)
VARIABLE
CAPACIDAD DE
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DESCRIPCIÓN
Capacidad que
tienen los
directivos para
adelantar y
desarrollar
proyectos y
programas en
convenio con
otras entidades
para favorecer
el deporte de
actividades
subacuáticas
HIPOTESIS 1
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
PROBABILIDAD
Se establecen
alianzas y
convenios con
entidades del
sector privado y
público que
permiten mayor
capacidad de
operación y se
fortalece la
capacidad de
gestión de la
institución
Existe la
conciencia de
importancia sobre
establecer
relaciones y
alianzas
institucionales
pero nadie lidera
el proceso de
concretarlas, se
pierde la
oportunidad de
fortalecer la
capacidad de
gestión en la
institución
No existe
conciencia ni
interés por
fortalecer la
capacidad
institucional, por lo
que no se realiza
ningún esfuerzo
para establecer
alianzas y
convenios
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
*Para efectos de poder insertar La Matriz de Hipótesis y escenarios en el documento, esta ha sido recortada en grupos de variables. Elaboración de
escenarios, método SMIC, Prob-Expert
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PATROCINIOS
Se refiere al
apoyo de la
empresa
privada para el
desarrollo de la
liga en general
Se refiere al
nivel de
participación de
PAPEL DE LOS
los medios en la
MEDIOS DE
divulgación de
COMUNICACIÓN las actividades
de la liga y el
deporte en
general
Se crean y
desarrollan
estrategias y
planes de
marketing de la
organización y
se concretan
contratos de
patrocinio con la
empresa privada
Existe el interés
en la
consecución de
patrocinio por
parte de la
empresa privada
pero no existe el
conocimiento ni
la capacidad de
gestión para su
consecución
El patrocinio de la
empresa privada
se concibe como
un sueño imposible
de alcanzar, por lo
que no se realiza
ningún tipo de
esfuerzo en su
consecución
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
Se logra que los
medios de
comunicación
divulguen y
difundan
ampliamente las
actividades
deportivas
relacionadas
con la
organización
Existe el interés y
el deseo porque
se difundan las
actividades de la
entidad pero no
existe el
conocimiento ni
la capacidad de
gestión para
concretarlo
No existe
conciencia del
involucramiento de
los medios de
comunicación en
las actividades de
la entidad, por lo
que no se genera
ningún interés en
involucrarlos
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
Tabla 2 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 2)
VARIABLE
DESCRIPCIÓN
HIPOTESIS 1
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
PROBABILIDAD
FORMACIÓN DE
LA DIRIGENCIA
Todos los
dirigentes se
encuentran
Se refiere al
debidamente
capacitados en
nivel de
capacitación de temas
especializados
los dirigentes
deportivos de la en gestión y
legislación
liga y clubes
deportiva, se da
cumplimiento a
la ley
Se brindan
oportunidades de
capacitación
especializada pero
no son bien
aprovechadas por
parte de los
directivos, hay una
alta tasa de
inasistencia y falta
de compromiso en
los procesos de
capacitación
No existe
conciencia ni
interés por
capacitarse por
lo que no se
brindan ningún
tipo de
oportunidades
H1: 0.4
H2: 0.5
H3: 0.1
PAPEL DE LOS
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
Se refiere al
nivel de
participación de
los medios en
la divulgación
de las
Existe el interés y el
deseo porque se
difundan las
actividades de la
entidad pero no
existe el
No existe
conciencia del
involucramiento
de los medios
de
comunicación
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
Se logra que
los medios de
comunicación
divulguen y
difundan
ampliamente
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actividades de
la liga y el
deporte en
general
FORMACIÓN DE
LA DIRIGENCIA
las actividades
deportivas
relacionadas
con la
organización
en las
actividades de
la entidad, por
lo que no se
genera ningún
interés en
involucrarlos
Se brindan
oportunidades de
capacitación
especializada pero
no son bien
aprovechadas por
parte de los
directivos, hay una
alta tasa de
inasistencia y falta
de compromiso en
los procesos de
capacitación
No existe
conciencia ni
interés por
capacitarse por
lo que no se
brindan ningún
tipo de
oportunidades
H1: 0.4
H2: 0.5
H3: 0.1
Se crean unidades
de negocio de
Se crean
ingresos
unidades de
significativos pero
negocio que
hay una
generan altos
administración
ingresos que
inadecuada de los
permiten asumir
recursos, lo que no
con libertad la
permite la
operación y
estabilidad
desarrollo de la
financiera para
organización
desarrollar la
organización
No se generan
ningún tipo de
oportunidades
de nuevos
ingresos, las
finanzas se
estancan y no
hay desarrollo
H1: 0.5
H2: 0.3
H3: 0.1
Todos los
dirigentes se
encuentran
Se refiere al
debidamente
capacitados en
nivel de
capacitación de temas
especializados
los dirigentes
deportivos de la en gestión y
legislación
liga y clubes
deportiva, se da
cumplimiento a
la ley
Se refiere a los
ingresos
percibidos por
la liga por la
venta de
servicios y
FINANZAS
productos vs
INSTITUCIONALES
los costos y
gastos que
acarrea la liga
por la
operación de la
organización
conocimiento ni la
capacidad de
gestión para
concretarlo
Tabla 3 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 3)
VARIABLE
DESCRIPCIÓN
Se refiere al
compromiso
COMPROMISO expresado por los
DEPORTIVO
clubes en el
desarrollo de las
DE CLUBES
actividades
subacuáticas
HIPOTESIS 1
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
PROBABILIDA
D
Los clubes
adquieren mayor
compromiso en
desarrollar
programas y
proyectos para
fortalecer el
deporte de
actividades
subacuáticas en
la región
El compromiso
de los clubes
está limitado a su
propio beneficio,
solo se
desarrollan
actividades que
benefician
exclusivamente a
cada
organización
No existe ningún
tipo de
compromiso por
parte de los clubes
en desarrollar el
deporte de
actividades
subacuáticas, las
actividades de los
clubes se limitan al
interés económico.
H1: 0.1
H2: 0.5
H3: 0.4
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COBERTURA
Se crea un
programa de
fomento y
masificación
Se refiere a la
deportiva y se
capacidad de
crean nuevas
alcance que tienen
sedes de la
los programas y
escuela de
proyectos de la liga
natación en otros
en otros municipios
municipios
extendiendo la
cobertura de los
programas
Se crean nuevas
sedes de la
escuela de
natación en otros
municipios pero
no existe el
control y
dirección
adecuados sobre
sus programas
Los directivos de la
liga son
conscientes de la
necesidad de
ampliar la
cobertura de los
programas pero no
se realiza ninguna
gestión que
conduzca hacia
ello
H1: 0.5
H2: 0.3
H3: 0.2
FACTOR
POLÍTICO
Existe la voluntad
de apoyo pero
Se refiere al apoyo La organización
esta no se
de los funcionarios desarrolla
aprovecha por la
públicos y políticos proyectos con
incapacidad de
a proyectos de la
apoyo total de las
generar
liga y a las
dependencias
proyectos viables
relaciones políticas públicas y
y sustentables, el
que tenga la liga
actores políticos
apoyo se limita a
los aportes de ley
Los proyectos se
generan por parte
de la organización
pero no existe
ningún tipo de
apoyo por parte de
las dependencias
públicas y actores
políticos
H1: 1
H2: 5
H3: 4
POLÍTICAS
INSTITUCIONAL
ES
Se refiere a los
estatutos y
reglamentos
internos de la liga y
lineamientos que
se establezcan
para el adecuado
desarrollo de la
organización y del
deporte
No existen
lineamientos de
políticas, manuales
de procedimientos
ni reglamentos, se
funciona con lo
mínimo
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
Se crean
lineamientos de
políticas,
manuales de
procedimientos,
reglamentos y se
implementan con
éxito en la
organización
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
Se crean
lineamientos de
políticas,
manuales de
procedimientos,
reglamentos pero
no se
implementan ni
se cumplen
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25
Tabla 4 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 4)
VARIABLE
DESCRIPCIÓN
HIPOTESIS 1
INCLUSIÓN Y
PARTICIPACIÓN
CIUDADANA
Se refiere a la
inclusión que la
liga hace en sus
programas para
personas en
situación de
desventaja,
condiciones de
vulnerabilidad,
recursos
económicos
limitados y a los
mecanismos
que la liga
adopte para
fomentar la
participación del
público en
general en la
práctica de la
actividad física
INTERESES
PARTICULARES
METAS
DEPORTIVAS
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
Se crean y
fomentan
programas
especialmente
dirigidos a
favorecer la
inclusión y
participación
ciudadana en
general
Los programas de
inclusión y
participación
ciudadana
creados por la liga
no cuentan con
los recursos
suficientes para
su desarrollo, la
promoción y
difusión son
insuficientes.
No existe ningún
tipo de programas
para fomentar la
inclusión y
participación
ciudadana
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
Se refiere a los
diferentes
intereses de los
actores de la
liga
Todos los
actores de liga
expresan
interés en el
desarrollo de la
organización
No existe ningún
tipo de interés
(particular o
colectivo) en el
beneficio propio o
común, los clubes
subsisten
Hay altos intereses
particulares por
parte de la mayoría
de los actores,
solose busca el
beneficio personal
por encima del
institucional
H1: 0.1
H2: 0.4
H3: 0.5
Se refiere a las
aspiraciones y
proyecciones a
nivel nacional e
internacional
que se tengan
con las
modalidades de
actividades
subacuáticas
Existe un alto
nivel de
desarrollo
deportivo que
crea las
condiciones
adecuadas para
proyectar a las
diferentes
selecciones
deportivas hacia
la obtención de
altos logros en
el ámbito
nacional e
internacional
Existen las
posibilidades de
obtener altos
logros en la
participación
deportiva nacional
e internacional por
parte de las
diferentes
selecciones
deportivas pero la
liga carece del
nivel de desarrollo
deportivo
adecuado que lo
permita
El nivel de
desarrollo
deportivo de la liga
es muy bajo, no
existen
posibilidades de
obtener logros en
la participación
deportiva nacional
e internacional
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBABILIDAD
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26
Tabla 5 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 5)
VARIABLE
DESCRIPCIÓN
HIPOTESIS 1
HIPOTESIS 2
CULTURA
CIUDADANA y
CONCIENCIA DE
LA PRÁCTICA DE
HÁBITOS Y
ESTILOS DE VIDA
SALUDABLE
Hay un notable
aumento de la
Se refiere a la
conciencia de
conciencia de la
hábitos y estilos
población sobre la de vida saludables
importancia de
por parte de la
practicar actividad comunidad en
física y deporte
general, se genera
como medio de
cultura y
mantenimiento de oportunidades
para la
la salud
masificación de la
práctica deportiva
El interés y
conciencia sobre
la práctica
deportiva y de
hábitos y estilos
de vida
saludables por
parte de la
comunidad en
general es bajo
HIPOTESIS 3
PROBABILIDAD
No se visualiza
ningún interés
por parte de la
comunidad en
general en
mejorar sus
hábitos y estilos
de vida
H1: 0.5
H2: 0.3
H3: 0.2
Se refiere a las
políticas para
asignación de
recursos
Las políticas
mejoran
aumentando en un
100% el
cubrimiento de los
aportes
necesarios para el
desarrollo
deportivo y el
sostenimiento de
los escenarios
deportivos
APORTES DEL
ESTADO
Aportes de
entidades
públicas a livas
los recursos que
llegan de las
Hay un aumento
entidades
significativo de los públicas a la liga
son insuficientes
aportes por parte
de la entidades
para apoyar la
públicas a LIVAS,
cantidad de
permitiendo apoyar deportistas que
la preparación y
se requiere en
participación
sus procesos de
preparación y
deportiva
participación
deportiva
No existe
voluntad por
parte de Las
entidades
públicas para
apoyar la
preparación y
participación de
los deportistas de
LIVAS
H1: 0.1
H2: 0.6
H3: 0.3
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
Se refiere a las
condiciones
actuales
de los recursos
(implementos y
materiales)
necesarios para
la práctica del
deporte y a la
implementación
de nuevas
tecnologías al
servicio de la
práctica
deportiva
La Liga cuenta
con las
La Liga cuenta con
condiciones y
la implementación
posibilidades
y recursos
necesarias para
tecnológicos
implementar el
necesarios para un
uso de recursos
óptimo desarrollo
tecnológicos en
deportivo y aplica
la práctica
las nuevas
deportiva pero su
tecnologías a los
talento humano
procesos de
no cuenta con la
preparación
preparación
deportiva
adecuada para
hacerlo
No existe el
conocimiento y
tampoco el
interés necesario
para promover el
uso e
implementación
de recursos
tecnológicos al
servicio de la
práctica
deportiva
H1: 0.6
H2: 0.3
H3: 0.1
POLÍTICA
PRESUPUESTAL
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
Los recursos
existentes no son
Los recursos
suficientes para
existentes no son costear el 100%
aprovechados
del desarrollo
por la
deportivo y el
sostenimiento de
organización
los escenarios
deportivos
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H1: 0.1
H2: 0.2
H3: 0.7
27
Tabla 6 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 6)
VARIABLE
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
PROBABILIDA
D
La Liga cuenta con
los lineamientos
técnicos adecuados
y programas para
promover el óptimo
desarrollo deportivo
en todas sus
modalidades
deportivas
Existe el interés y
conciencia
necesarios en
desarrollar los
lineamientos
técnicos
necesarios para el
desarrollo
deportivo pero no
se cuenta con el
conocimiento ni el
talento humano
necesario para
hacerlo
No existe el
conocimiento y
tampoco el interés
necesario para
crear lineamientos
técnicos y
programas que
permitan el
adecuado
desarrollo de las
diferentes
modalidades
deportivas
H1: 0.6
H2: 0.3
H3: 0.1
La organización
logra que los
mejores eventos del
Se refiere a la
calendario deportivo
programación
sean programados y
de eventos
organizados en su
deportivos de
sede, se aumenta el
las
número de eventos
federaciones a
dentro del
nivel nacional e
calendario, se
internacional
generan altas
utilidades
económicas
Se organizan los
eventos asignados
con muy bajo nivel
de utilidad
económica y altos
costos de
operación, el
calendario
permanece igual
Se pierden las
oportunidades de
organizar y
albergar eventos
por falta de
infraestructura
adecuada y por
falta de gestión
H1: 0.5
H2: 0.3
H3: 0.2
Se mejoran los
mecanismos de
comunicación y
divulgación
implementando
políticas y mejorando
las herramientas
tecnológicas
Se crean políticas
y se mejoran las
herramientas para
los sistemas de
comunicación pero
no se hace uso
adecuado del
sistema
No existen
mecanismos ni
políticas de
comunicación
adecuadas, no se
cuenta con las
herramientas
necesarias
H1: 0.5
H2: 0.4
H3: 0.1
La Liga cuenta con
programas y
procesos dedicados
a la formación y
tecnificación de
entrenadores
deportivos que
permite mejorar la
calidad de los
procesos deportivos
La Liga no cuenta
con las
posibilidades ni
tampoco el
conocimiento
necesarios para
promover la
formación y
tecnificación de su
talento humano, lo
cual se ve reflejado
en el
estancamiento
deportivo de la liga
La Liga no
considera la
posibilidad de
promover la
formación y
tecnificación de su
talento humano, se
cree que la
contratación de
profesionales
extranjeros es la
opción adecuada
para el desarrollo
deportivo de la liga
H1: 0.8
H2: 0.1
H3: 0.1
DESCRIPCIÓN
Se refiere a la
organización
LINEAMIENT del proceso de
OS DE
formación y
FORMACIÓN desarrollo de
DEPORTIVA los deportistas
de actividades
subacuáticas
ALENDARIO
DEPORTIVO
Se refiere al
nivel de
divulgación de
los eventos,
INFORMACI
políticas y
ÓN Y
planes que
COMUNICAC
adelante la liga
IÓN
por diferentes
medios de
comunicación
institucional
Se refiere a la
formación y
tecnificación de
NIVEL DE
los
FORMACIÓN
entrenadores y
TÉCNICA
monitores de
actividades
subacuáticas
HIPOTESIS 1
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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28
Tabla 7 Elaboración de escenarios, método SMIC, Prob-Expert (sección 7)
VARIABLE
DESCRIPCIÓN
HIPOTESIS 1
HIPOTESIS 2
HIPOTESIS 3
PROBABILIDAD
Se refiere a las
condiciones de
calidad de los
espacios para
la práctica de
ESCENARIOS actividades
DEPORTIVOS subacuáticas,
su adecuación
y gestión de
nuevos
espacios de
práctica
Los escenarios
deportivos con
Los escenarios
que cuenta la
deportivos con
liga se
que cuenta la
encuentran en
liga se
buenas
encuentran en
condiciones de
excelentes
calidad e
condiciones de
infraestructura
calidad e
adecuadas para
infraestructura
la práctica
adecuadas para
deportiva pero no
la práctica
existe la
deportiva de
organización
todas las
necesaria por lo
modalidades y
que no son bien
se hace buen
aprovechados
aprovechamiento
por parte la
de ellos
comunidad
deportiva
Los escenarios
deportivos con
que cuenta la
Liga no poseen la
infraestructura
adecuada ni las
condiciones de
calidad
necesarias para
la práctica de las
actividades
subacuáticas
H1: 0.1
H2: 0.4
H3: 0.5
Se refiere al
pago de
aportes
APORTES DE
económicos
LOS CLUBES
para el
sostenimiento
de la liga
Los aportes
económicos que
Los aportes
los clubes hacen
económicos que
a la Liga son
los clubes hacen
apenas
a la Liga en
suficientes y se
cantidad y
realizan a tiempo
pertinencia,
como para
permiten el
cumplir con los
óptimo desarrollo
gastos mínimos
administrativo y
de
técnico de la
funcionamiento
entidad
administrativo de
la liga
Los aportes
económicos que
los clubes hacen
a la Liga no son
suficientes ni se
cancelan a
tiempo, no se
evidencia
voluntad por
parte de los
clubes para
apoyar el
desarrollo de la
Liga en general
H1: 0.1
H2: 0.5
H3: 0.4
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE a través del método de
análisis estructural.
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a
la evolución del sistema.
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29
Descripción del Método. El análisis estructural se realizó por un grupo de trabajo
compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluyó
la intervención de "consejeros" externos.
Las diferentes fases del método abordadas son las siguientes: listado de las
variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables
clave.
Fase 1: listado de las variables. La primera etapa consistió en enumerar el conjunto
de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables
internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo
posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de
prospectiva se alimentó el listado de variables mediante conversaciones libres con
personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado, en
este caso la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. Finalmente, se obtuvo
una lista homogénea de 39 variables internas y externas al sistema.
Tabla 8 Listado de variables que caracterizan el problema de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR)
APORTES DEL ESTADO INSUFICIENTES (APORT)
APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES)
BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP)
POCA FORMACION TECNICA (FORM)
BAJO DESARROLLO TECNOLOGICO (TEC)
INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA DEFICIENTE (INF)
POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)
ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)
POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG)
INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV)
DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS)
INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK)
MALA UTILIZACION DE MEDIOS (MEDIOS)
BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS)
INCUMPLIMIENTO DEL ESTADO (INCUM)
ALTO COSTO DE SOSTENIMIENTO (SOST)
POCO MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MTTO)
INEXISTENTE CONTROL DE INSTALACIONES (INST)
SATURACION DEL ESCENARIO (SAT)
FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT)
ALTOS PRECIOS DE SERVICIOS (PRECIOS)
DESCONOCIMIENTO DE LOS SERVICIOS DE LA ENTIDAD (CONOC)
DIFUSION DE PROGRAMAS INSUFICIENTE (DIFUS)
GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV)
POSICIONAMIENTO DE LA COMPETENCIA (COMPET)
DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS)
ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL)
FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT)
POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN)
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30
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
AUMENTO EXCESIVO DEL GASTO (GAST)
POCA IMPORTANCIA A CLIENTES (CRM)
APOYOS DEPORTIVOS INSUFICIENTES (APOYO)
DEFICIENTE SOSTENIMIENTO DE ESCENARIOS (ESC)
SUBUTILIZACION DE ESPACIOS (USO)
INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY)
DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT)
BAJA COBERTURA EN PROGRAMAS (COBERT)
OFICINAS INADECUADAS (OFFICE)
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Lo efectuó un grupo de personas que participaron previamente en el listado de
variables y en su definición, la matriz del análisis estructural se rellenó a lo largo de
dos días.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación
de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). (Ver tablas
9 a 11)*
Tabla 9 Matriz de análisis estructural de variables (sección 1)
TITULO
VARIABLES
DESCRIPCIÓN
CORTO
*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0
3
3
3
4
4
0
0
0
0
3
3
0
0
0
4
3
3
3
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
0
3
2
3
RECUR
Se refiere a Escasas
fuentes de Recursos
económicos propios de la
entidad
2
APORTES DEL
ESTADO
INSUFICIENTES
APORT
Se refiere a la Dilación en
los aportes del estado
para los procesos de
preparación deportiva
3
3
Se refiere a Aportes
APORTES DE CLUBES
CLUBES económicos de los clubes
INSUFICIENTES
insuficientes
3
0
4
BAJO COMPROMISO
DIRECTIVOS
COMP
Se refiere al Bajo nivel de
compromiso de directivos
y clubes en el desarrollo
de la entidad
3
0
3
5
POCA FORMACIÓN
TÉCNICA
FORM
Se refiere a la Deficiente
formación y cualificación
técnico deportiva de los
actores de la entidad
1
0
0
1
RECURSOS
ECONÓMICOS
INSUFICIENTES
3
Para efectos de poder insertar La Matriz de análisis estructural de variables en el documento, esta ha sido cortada en
grupos de variables
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31
6
BAJO DESARROLLO
TÉCNOLOGICO
7
INFRAESTRUCTURA
DEPORTIVA
DEFICIENTE
8
POCAS
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
9
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA
DEFICIENTE
10
POCA CAPACITACIÓN
DE DIRIGENTES
TEC
Se refiere al Bajo nivel de
desarrollo tecnológico que
presenta la entidad
4
0
0
0
3
INF
Se refiere a la Deficiente
infraestructura e
implementación
deportivas con que cuenta
la entidad
0
0
0
0
3
2
HERR
Se refiere a la Carencia
de herramientas y
recursos para la gestión
institucional
3
2
3
0
3
3
3
ORG
Se refiere a la Deficiente
organización e
infraestructura
administrativa
3
0
2
3
2
2
3
3
DIRIG
Se refiere a la Deficiente
capacitación de los
dirigentes en temas
relacionados con gestión
deportiva
2
0
0
3
3
3
2
3
Tabla 10 Matriz de análisis estructural de variables (sección 2)
TITULO
VARIABLES
DESCRIPCIÓN
CORTO
INVERSIÓN
11 MISIONAL
INSUFICIENTE
12
DESCONOCIMIENTO
DE LA MISIÓN
INSUFICIENTE
INVERSIÓN EN
13
MERCADEO Y
PUBLICIDAD
14
MALA UTILIZACIÓN
DE MEDIOS
INV
MIS
No existe conciencia
clara de la misión de la
liga
3
MARK
No se valora la
importancia de la
inversión en publicidad,
mercadeo e imagen
institucional
3
2
Deficiente utilización de
medios de
comunicación de la liga
MEDIOS
tales como página web,
correos masivos, redes
sociales.
0
3
3
3
3
3
3
3
0
0
0
PERS
No se cuenta con el
personal calificado para
desarrollar gestiones de
mercadeo
INCUMPLIMIENTO
DEL ESTADO
INCUM
Incumplimiento por
parte del estado en sus
responsabilidades para
16
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
4
0
2
0
0
0
3
3
1
3
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
No se realiza la
suficiente inversión en
las actividades
misionales de la liga
BAJA CUALIFICACIÓN
15
EN MERCADEO
3
3
3
2
3
0
0
2
2
0
3
3
3
0
0
2
2
1
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
3
3
3
0
0
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32
con los escenarios
deportivos
17
ALTO COSTO DE
SOSTENIMIENTO
POCO
18 MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
INEXISTENTE
19 CONTROL DE
INSTALACIONES
SATURACIÓN DEL
20
ESCENARIO
SOST
Costo elevado de los
insumos necesarios
para el sostenimiento
del escenario deportivo,
Durante el año 2014 se
aumentó el gasto de
sostenimiento del
escenario en un 200%
3
0
0
0
0
0
MTTO
No se cuenta con
personal dedicado a
labores de
mantenimiento
preventivo
3
0
0
0
0
0
3
INST
No existe seguimiento
ni control a los daños
existentes en las
instalaciones deportivas
2
0
0
0
0
0
3
3
SAT
Saturación en el uso del
escenario por parte de
los clubes en franjas
nocturnas
0
0
0
0
0
0
3
0
Tabla 11 Matriz de análisis estructural de variables (sección 3)
TITULO
VARIABLES
DESCRIPCIÓN
CORTO
FALTA
21 OPTIMIZACIÓN DE
RECURSOS
ALTOS PRECIOS DE
22
SERVICIOS
DESCONOCIMIENTO
23 DE LOS SERVICIOS
DE LA ENTIDAD
DIFUSIÓN DE
24 PROGRAMAS
INSUFICIENTE
GESTIÓN DE
25 CONVENIOS
INSUFICIENTE
POSICIONAMIENTO
26 DE LA
COMPETENCIA
OPT
Falta conciencia por
parte de socios y
usuarios sobre la
importancia de la
optimización de los
recursos
2
3
0
0
0
0
0
2
2
3
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
3
0
0
0
2
0
3
0
0
0
3
3
2
0
0
3
0
0
0
0
Poco conocimiento de
los servicios de la liga
en la ciudad
0
2
DIFUS
Baja difusión de los
programas de la liga en
la ciudad
0
2
3
CONV
No se realiza gestión
conducente a la
consolidación de
nuevos convenios
0
2
3
3
0
0
0
0
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
0
0
0
Alto posicionamiento de
COMPET convenios de la
competencia dentro de
0
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Costo de los servicios
muy elevado con
PRECIOS
respecto a la
competencia
CONOC
0
4
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33
las instalaciones de la
liga
DEFICIENTE
GESTIÓN E
27
INVERSIÓN EN
PATROCINIOS
28
29
30
FALTA VOLUNTAD
POLÍTICA
FALTAN POLÍTICAS
CLARAS
POCAS UNIDADES
DE NEGOCIO
No se prioriza la
inversión en el
desarrollo de
estrategias de
patrocinio. En 2014 solo
el 0,09% de los ingresos
de la liga son
reinvertidos en
publicidad durante 2
meses
0
3
3
3
3
3
Falta de voluntad
política de los actores
de la liga y del sector
3
0
3
3
3
0
3
POLIT
Inexistencia de
lineamientos claros y
políticas administrativas
y operativas
*financieras y contables
*técnico deportivas
3
0
3
3
2
2
3
3
UN
Insuficientes unidades
de negocio enfocadas al
enriquecimiento
patrimonial y financiero
de la liga
0
3
3
3
0
0
0
3
0
SPONS
VOL
0
2
3
3
3
3
Tabla 12 Matriz de análisis estructural de variables (sección 4)
VARIABLES
DESCRIPCIÓN
31
32
33
34
35
36
37
38
39
0
3
3
0
0
3
0
3
3
3
0
0
4
4
3
4
0
0
0
3
0
0
0
0
0
3
0
3
3
0
3
3
2
GAST
Aumento excesivo e
irracional en el gasto
CRM
No existe conciencia de la
importancia del
relacionamiento con los
clientes
0
APOYO
La liga solo invierte el 2,6%
de su presupuesto anual en
apoyo a procesos
deportivos
0
3
DEFICIENTE
34 SOSTENIMIENTO DE
ESCENARIOS
ESC
La liga no cuenta con un
rubro de destinación
específica a sostenimiento
de escenarios
0
0
3
35
SUBUTILIZACIÓN DE
ESPACIOS
USO
La liga solo usa el 56% de
su capacidad instalada
0
0
4
0
36
INEXISTENCIA DE
PROYECTOS
En 2014 no se gestionó
ningún proyecto para el
desarrollo de la liga
0
0
3
3
31
AUMENTO EXCESIVO
DEL GASTO
TITULO
CORTO
POCA IMPORTANCIA A
32
CLIENTES
APOYOS DEPORTIVOS
33
INSUFICIENTES
PROY
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
3
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
34
37 DEFICIT FINANCIERO
DEFICIT
En 2014 la Liga presenta un
resultado de pérdidas por
valor de $14.311.617,28
(-3,8%)
0
0
3
3
0
0
0
38
BAJA COBERTURA EN
PROGRAMAS
COBERT
La liga y sus programas
solo tiene repercusión
directa en EL 20% de las
comunas de la ciudad
0
0
0
3
3
0
3
39
OFICINAS
INADECUADAS
OFFICE
Las oficinas administrativas
no cuentan con mobiliario y
equipos adecuados
0
0
0
0
0
0
0
3
0
3
Fase 3: identificación de las variables clave con Micmac
Esta fase consistió en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la
evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC*
para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación).
Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la
matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar
ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal
(y que la clasificación directa no ponía de manifiesto)4
“El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del
grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento
de un sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que
su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura
única y "oficial" de resultados del Micmac y conviene que el grupo forje su propia
interpretación.”5
Matriz de influencia directa (mdi)
Las matrices de influencia directa (MDI) y de influencia indirecta (MII), describen las
relaciones de influencia directa e indirecta entre las variables que actúan en el
sistema.
Tabla 13 Características de la matriz
INDICATOR
Matrix size
Number of iterations
de influencia directa
VALUE
39
2
* MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el
CEA entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin.
4
Ibid., p. 64.
5
MICHEL GODET, Op. Cit., p. 66
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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35
INDICATOR
Number of zeros
Number of ones
Number of twos
Number of threes
Number of p
Total
Fillrate
VALUE
828
13
78
541
61
693
45,56213%
Tabla 14 Características de la matriz de influencia indirecta
INDICATOR
VALUE
Matrix size
39
Number of iterations
2
Number of zeros
828
Number of ones
13
Number of twos
78
Number of threes
602
Number of p
0
Total
693
Fillrate
45,56213%
Tabla 15 Estabilidad de la matriz de influencia directa
I TE R ATI ON
INFLUENCE
DEPENDENCE
1
2
97 %
102 %
99 %
101 %
Tabla 16 Estabilidad de la matriz de influencia indirecta
I TE R ATI ON
INFLUENCE
DEPENDENCE
1
2
99 %
101 %
100 %
100 %
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
36
Tabla 17 Clasificación de variables de acuerdo a su grado de influencia: directa / indirecta
RANK
LABEL
DIRECT
LABEL
INFLUENCE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
VOL
COMP
MIS
HERR
POLIT
DIRIG
INV
PERS
MARK
UN
ORG
CLUBES
SPONS
OPT
DEFICIT
PROY
CONV
RECUR
FORM
INCUM
CRM
MEDIOS
MTTO
GAST
INST
APORT
SOST
DIFUS
ESC
COBERT
CONOC
USO
TEC
COMPET
APOYO
INF
SAT
OFFICE
PRECIOS
552
535
502
479
474
457
440
396
368
357
351
340
334
318
318
306
290
267
256
234
228
217
172
167
156
150
150
150
150
150
122
117
106
83
83
78
61
50
16
DIRECT
LABEL
DEPENDENCE
INF
COBERT
RECUR
INV
PRECIOS
TEC
DIFUS
GAST
APOYO
USO
DEFICIT
CONOC
UN
COMPET
OFFICE
HERR
ESC
MEDIOS
SPONS
CONV
INST
PERS
MTTO
CLUBES
SOST
POLIT
FORM
ORG
MARK
OPT
CRM
DIRIG
PROY
COMP
MIS
VOL
SAT
APORT
INCUM
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
418
385
368
357
351
340
334
334
329
318
301
295
295
290
290
284
284
273
273
262
256
251
251
245
239
223
217
217
217
212
200
195
184
178
145
128
122
72
50
INDIRECT
LABEL
INFLUENCE
VOL
COMP
MIS
POLIT
DIRIG
INV
PERS
HERR
MARK
ORG
FORM
UN
SPONS
DEFICIT
CLUBES
OPT
PROY
CONV
MEDIOS
CRM
INCUM
RECUR
MTTO
GAST
SOST
INST
TEC
APORT
DIFUS
USO
COBERT
CONOC
ESC
APOYO
COMPET
INF
OFFICE
SAT
PRECIOS
626
608
572
554
544
501
465
436
398
366
361
360
353
313
311
302
265
256
247
234
218
207
146
143
128
124
109
108
102
96
88
81
71
69
59
58
56
41
7
INDIRECT
DEPENDENCE
INF
PRECIOS
COBERT
RECUR
DIFUS
USO
TEC
INV
DEFICIT
CONOC
COMPET
UN
APOYO
OFFICE
GAST
ESC
MEDIOS
SPONS
HERR
CONV
PERS
INST
MTTO
FORM
CLUBES
SOST
ORG
MARK
POLIT
OPT
DIRIG
CRM
PROY
COMP
MIS
SAT
VOL
APORT
INCUM
412
401
396
396
371
347
336
334
333
325
318
317
314
304
294
292
273
269
262
253
249
245
245
242
239
238
215
211
206
201
195
190
168
155
136
122
113
41
23
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37
Tabla 18 Clasificación de variables de acuerdo a su grado de influencia: potencial directa / potencial indirecta
RANK
LABEL
POT ENTIAL
LABEL
POT ENTIAL
LABEL
POT ENTIAL
LABEL
POT ENTIAL
DIRECT
DIRECT
INDIRECT
DIRECT
INFLUENCES
DEPENDENCE
INFLUENCE
DEPENDENCE
1
2
3
4
5
6
VOL
COMP
DIRIG
MIS
HERR
POLIT
531
501
475
470
465
460
DEFICIT
RECUR
COBERT
APOYO
INF
PRECIOS
425
410
394
389
379
334
VOL
COMP
POLIT
MIS
DIRIG
INV
580
559
527
526
505
493
RECUR
DEFICIT
COBERT
APOYO
INF
PRECIOS
440
435
406
392
377
375
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
INV
PERS
ORG
CLUBES
MARK
SPONS
UN
OPT
DEFICIT
PROY
RECUR
FORM
CONV
CRM
MEDIOS
INCUM
TEC
MTTO
APORT
GAST
COBERT
INST
SOST
DIFUS
ESC
APOYO
USO
CONOC
COMPET
INF
PRECIOS
430
405
349
339
334
334
324
318
318
308
303
278
278
268
243
212
172
156
151
151
151
141
136
136
136
121
121
111
91
86
75
DIFUS
INV
USO
CONOC
UN
TEC
HERR
GAST
OFFICE
COMPET
SPONS
ESC
SOST
CONV
MEDIOS
INST
CLUBES
FORM
PERS
MTTO
ORG
MARK
OPT
POLIT
CRM
COMP
DIRIG
PROY
MIS
VOL
SAT
334
324
318
313
313
308
303
303
293
278
278
273
263
253
248
248
237
227
227
227
212
212
207
202
197
192
192
182
131
131
111
PERS
HERR
MARK
FORM
ORG
CLUBES
SPONS
UN
DEFICIT
OPT
MEDIOS
RECUR
CRM
PROY
CONV
INCUM
TEC
APORT
GAST
MTTO
SOST
INST
APOYO
USO
DIFUS
COBERT
CONOC
ESC
COMPET
PRECIOS
INF
464
419
362
361
353
343
339
328
320
306
293
270
269
260
246
202
174
142
138
131
121
111
103
100
96
94
79
72
72
68
64
DIFUS
USO
CONOC
UN
TEC
OFFICE
INV
HERR
COMPET
ESC
SOST
SPONS
GAST
INST
FORM
MEDIOS
CONV
CLUBES
MTTO
ORG
PERS
MARK
DIRIG
CRM
OPT
POLIT
COMP
PROY
MIS
VOL
SAT
358
338
338
333
311
309
308
301
293
289
281
279
261
252
251
245
241
231
228
224
224
202
194
191
187
181
166
159
115
107
105
38
39
SAT
OFFICE
55
45
APORT
INCUM
65
45
OFFICE
SAT
51
39
APORT
INCUM
36
20
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
38
Figura 2 CRUCE DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA
Cla ssify va r ia b les according to their influences
Rank
Variable
Variable
1
28 - VOL
28 - VOL
2
4 - COMP
4 - COMP
3
12 - MIS
12 - MIS
4
8 - HERR
29 - POLIT
5
29 - POLIT
10 - DIRIG
6
10 - DIRIG
11 - INV
7
11 - INV
15 - PERS
8
15 - PERS
8 - HERR
13 - MARK
9
13 - MARK
10
30 - UN
9 - ORG
11
9 - ORG
5 - FORM
12
3 - CLUBES
30 - UN
13
27 - SPONS
27 - SPONS
14
21 - OPT
37 - DEFICIT
15
37 - DEFICIT
3 - CLUBES
16
36 - PROY
21 - OPT
17
25 - CONV
36 - PROY
18
1 - RECUR
25 - CONV
19
5 - FORM
14 - MEDIOS
20
16 - INCUM
32 - CRM
21
32 - CRM
16 - INCUM
22
14 - MEDIOS
1 - RECUR
23
18 - MTTO
18 - MTTO
24
31 - GAST
31 - GAST
25
19 - INST
17 - SOST
26
2 - APORT
19 - INST
27
17 - SOST
6 - TEC
28
24 - DIFUS
2 - APORT
29
34 - ESC
24 - DIFUS
30
38 - COBERT
35 - USO
31
23 - CONOC
38 - COBERT
32
35 - USO
23 - CONOC
6 - TEC
34 - ESC
34
26 - COMPET
33 - APOYO
35
33 - APOYO
26 - COMPET
36
7 - INF
7 - INF
37
20 - SAT
39 - OFFICE
38
39 - OFFICE
20 - SAT
39
22 - PRECIOS
22 - PRECIOS
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
33
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39
Figura 3 CRUCE DE VARIABLES CLASIFICADAS POR DEPENDENCIA
Cla sse me nt par dépendance
Rank
Variable
Variable
1
7 - INF
7 - INF
2
38 - COBERT
22 - PRECIOS
3
1 - RECUR
38 - COBERT
4
11 - INV
1 - RECUR
5
22 - PRECIOS
24 - DIFUS
6
6 - TEC
35 - USO
7
24 - DIFUS
6 - TEC
8
31 - GAST
11 - INV
37 - DEFICIT
9
33 - APOYO
10
35 - USO
23 - CONOC
11
37 - DEFICIT
26 - COMPET
12
23 - CONOC
30 - UN
13
30 - UN
33 - APOYO
14
26 - COMPET
39 - OFFICE
15
39 - OFFICE
31 - GAST
16
8 - HERR
34 - ESC
17
34 - ESC
14 - MEDIOS
18
14 - MEDIOS
27 - SPONS
19
27 - SPONS
8 - HERR
20
25 - CONV
25 - CONV
21
19 - INST
15 - PERS
22
15 - PERS
19 - INST
23
18 - MTTO
18 - MTTO
24
3 - CLUBES
5 - FORM
25
17 - SOST
3 - CLUBES
26
29 - POLIT
17 - SOST
27
5 - FORM
9 - ORG
28
9 - ORG
13 - MARK
29
13 - MARK
29 - POLIT
21 - OPT
21 - OPT
31
32 - CRM
10 - DIRIG
32
10 - DIRIG
32 - CRM
33
36 - PROY
36 - PROY
34
4 - COMP
4 - COMP
35
12 - MIS
12 - MIS
36
28 - VOL
20 - SAT
37
20 - SAT
28 - VOL
38
2 - APORT
2 - APORT
39
16 - INCUM
16 - INCUM
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
30
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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40
Figura 4 MAPA DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA/DEPENDENCIA DIRECTA
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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41
Figura 5 MAPA DE VARIABLES CLASIFICADAS POR INFLUENCIA/DEPENDENCIA INDIRECTA
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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42
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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43
Figura 6 GRÁFICO DE VARIABLES POR INFLUENCIA DIRECTA
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44
Figura 7 GRÁFICO DE VARIABLES POR INFLUENCIA INDIRECTA
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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45
EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar
proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la
identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno. Este método
tiene como objetivo ayudar a la selección de acciones elementales u operaciones
en vistas a satisfacer objetivos generales.
Una vez realizado el procesamiento de los datos correspondientes al cruce de
variables (Causas del Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas), encontramos en la tabla de proporciones que nos indica un ranking
de puntuación de las variables en función de su clasificación (de influencia directa,
de influencia indirecta, etc.), las 19 variables (para este caso CAUSAS) que se
exponen a continuación y que son las causas que se corresponden a las ubicadas
en las ZONAS DE PODER y DE CONFLICTO del mapa de influencia y dependencia
directa, clasificadas como VARIABLES ESTRATÉGICAS y VARIABLES
GOBERNABLES, las cuales serán tomadas como NUDOS CRÍTICOS y sobre las
que se desarrollarán las operaciones.
Selección de Nudos Críticos. Del conjunto de causas identificadas en el
flujograma se destacan los “Nudos Críticos – NC”, o llamadas también como Nudos
Críticos. Por tanto, para enfrentar el problema y alterar la situación descrita por los
síntomas, es necesario actuar sobre estas causas explicativas a través de acciones
específicas diseñadas para tal propósito.
¿Es necesario actuar sobre todas las causas? No, puesto que no todas las causas
tienen el mismo peso en la explicación, algunas son más importantes que otras.
Aquellas causas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas
alteran sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Críticos y se
identifican con las letras NC. Para que una causa sea seleccionada como nudo
crítico debe cumplir tres requisitos:
•
Tener un impacto significativo en los síntomas, es decir, que al diseñar e
implementar una acción sobre esa causa, el VDP del problema se modifique o
altere a una situación mejor.
•
Ser un centro práctico de acción, y
•
Constituir un centro oportuno de acción política. Significa que al implementar
una acción sobre la causa, no genere otros problemas mayores que aquel que
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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46
se está intentando enfrentar. Por tanto, se considera que este nudo o causa
crítica debe producir un intercambio favorable o positivo de problemas.
Estos nudos críticos se constituyen en la columna vertebral para la formulación del
plan de acción.
Tabla 19 Listado de Variables clasificadas como Nudos Críticos
R AN K
L ABEL
NOMBRE LARGO
DIRECT
INFLUENCE
1
VOL
ESCASA VOLUNTAD POLITICA
552
2
COMP
BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS
535
3
MIS
DESCONOCIMIENTO DE LA MISION
502
4
HERR
POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION
479
5
POLIT
FALTAN POLITICAS CLARAS
474
6
DIRIG
POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES
457
7
INV
INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE
440
8
PERS
BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO
396
9
MARK
BAJA INVERSION EN MERCADEO
368
10
UN
POCAS UNIDADES DE NEGOCIO
357
11
ORG
ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE
351
12
CLUBES
APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES
340
13
SPONS
DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSIÓN EN
PATROCINIOS
334
14
OPT
FALTA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
318
15
DEFICIT
DEFICIT FINANCIERO
318
16
PROY
INEXISTENCIA DE PROYECTOS
306
17
CONV
GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE
290
18
RECUR
RECURSOS ECONÓMICOS INSUFICIENTES
267
19
FORM
POCA FORMACION TECNICA
256
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El Flujograma Situacional y el Árbol del Problema
A continuación, y a partir de la identificación del VDP, se construye conjuntamente
un modelo explicativo del problema, que en el lenguaje del PES se conoce como
flujograma situacional. En este modelo se relacionan las consecuencias y las
causas que generan el problema, especificando el grado de gobernabilidad que
sobre ellas tiene el actor representado. Es situacional porque es la explicación que
un actor concreto hace sobre un problema. Un mismo problema puede ser explicado
de diferentes maneras, desde distintas perspectivas o visiones de acuerdo al actor
que lo analice.
El flujograma permite la interacción veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente
porque: (1) permite visualizar el modelo gráfico explicativo del problema basado en
causas explicativas y descriptivas sintéticas, precisas y monitoreables; exige la
síntesis, el rigor, la selectividad y la precisión; (2) Muestra la gobernabilidad que el
actor tiene sobre el problema; (3) Evidencia la relación del problema con los demás
problemas del plan; y (4) Facilita la adaptación permanente de la explicación al
cambio situacional.
El método del flujograma situacional facilita la sistematización y obliga a la reflexión
profunda sobre las causas que generaron y están reproduciendo el problema,
evitando así la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un análisis de
fondo de la realidad social. Este método es bastante útil también porque permite
diferenciar claramente al actor que está haciendo la explicación y da conocimiento
sobre el grado de gobernabilidad que el dirigente tiene sobre las distintas causas o
sobre quiénes son los otros actores sociales que también tienen control directo o
indirecto sobre estas.
El flujograma situacional es un “mapa‟ que representa gráficamente la realidad
problemática ofreciendo una visión integral de las manifestaciones que evidencian
la existencia del problema y la red sistémica causal que lo produce. Cada causa
influye sobre otras causas que a su vez son influenciadas por otras causas del
sistema. De esta forma, el método hace explícitas estas interrelaciones causales
basadas en el razonamiento que el actor construye del problema, el cual depende
de sus intereses, valores e ideologías.
La construcción del flujograma situacional de un problema obedece a las siguientes
convenciones:
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•
Cada argumento relevante es una causa o una consecuencia que se relaciona
con el VDP del problema.
•
Cada argumento es representado gráficamente como una causa explicativa,
con frases breves y precisas, que expresan la causa o consecuencia de
manera telegráfica. La lectura de una causa explicativa siempre indica una
calificación y recibe un número para facilitar su rápida identificación.
•
Cada causa explicativa se localiza en un plano situacional concreto: flujos,
acumulaciones y reglas en un espacio específico de gobernabilidad. Estos
espacios son tres: la Zona I o control total del dirigente, la zona II o zona de
influencia o de fuera de control y la zona III, fuera del juego social.
Las relaciones entre los nudos explicativos o causas explicativas se hacen partiendo
del conjunto de descriptores o VDP: ¿Por qué se produce el hecho que representa
el descriptor 1 (d1)? ¿Por qué se producen los hechos que representan cada
descriptor? Al contestar estas preguntas, se identifican las causas y se las
interrelacionan.
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Figura 8 Flujograma situacional causas del problema - Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
REGLAS
ACUMULACIONES
FLUJOS
DESCONOCIMIENTO DE
LA MISION (MIS) NC3
FALTAN POLITICAS
CLARAS (POLIT) NC5
ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
DEFICIENTE (ORG)
NC11
POCA FORMACION
TECNICA (FORM) NC19
BAJO DESARROLLO
TECNOLOGICO (TEC)
POCAS HERRAMIENTAS
DE GESTION (HERR)
NC4
POCA CAPACITACION
DE DIRIGENTES
(DIRIG)
NC6
INEXISTENTE CONTROL
DE INSTALACIONES
(INST)
AUMENTO EXCESIVO
DEL GASTO (GAST)
APOYOS DEPORTIVOS
INSUFICIENTES
(APOYO)
OFICINAS
INADECUADAS
(OFFICE)
DEFICIENTE GESTIÓN E
INVERSION EN
PATROCINIOS (SPONS)
NC13
BAJA CUALIFICACION
EN MERCADEO (PERS)
NC8
INSUFICIENTE INVERSION
EN MERCADEO Y
PUBLICIDAD (MARK) NC9
INFRAESTRUCTURA
DEPORTIVA
DEFICIENTE (INF)
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
INEXISTENCIA DE
PROYECTOS (PROY)
NC16
PODEMOS
CONTROLAR
PODEMOS
INFLUENCIAR
VDP
GESTION DE
CONVENIOS
INSUFICIENTE (CONV)
NC17
POCAS UNIDADES DE
NEGOCIO (UN) NC10
RECURSOS
ECONOMICOS
INSUFICIENTES
(RECUR) NC18
SUBUTILIZACION DE
ESPACIOS (USO)
APORTES DE CLUBES
INSUFICIENTES
(CLUBES) NC12
DEFICIT FINANCIERO
(DEFICIT) NC15
DEFICIENTE
SOSTENIMIENTO DE
ESCENARIOS (ESC)
POCA IMPORTANCIA
A CLIENTES (CRM)
INVERSION
MISIONAL
INSUFICIENTE (INV)
NC7
DIFUSION DE
PROGRAMAS
INSUFICIENTE
(DIFUS)
MALA UTILIZACION DE
MEDIOS (MEDIOS)
d8
d9
d10
d13
d11
d12
DESCONOCIMIENTO
DE LOS SERVICIOS DE
LA ENTIDAD
(CONOC)
POCO MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (MTTO)
SATURACION DEL
ESCENARIO (SAT)
ALTOS PRECIOS DE
SERVICIOS (PRECIOS)
BAJA COBERTURA EN
PROGRAMAS
(COBERT)
ALTO COSTO DE
SOSTENIMIENTO
(SOST)
BAJO COMPROMISO
DIRECTIVOS (COMP)
NC2
FALTA
OPTIMIZACION DE
RECURSOS (OPT)
NC14
ESCASA VOLUNTAD
POLITICA (VOL) NC1
POSICIONAMIENTO
DE LA COMPETENCIA
(COMPET)
FUERA DE CONTROL
INCUMPLIMIENTO DEL
ESTADO (INCUM)
APORTES DEL ESTADO
INSUFICIENTES
(APORT)
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Figura 9 Flujograma situacional Nudos Críticos del problema - Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
REGLAS
ACUMULACIONES
NC3
FLUJOS
NC5
VDP
NC11
NC19
NC6
NC4
NC16
d8
d9
d10
PODEMOS
CONTROLAR
NC13
NC8
NC9
NC17
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
NC10
NC18
NC12
NC15
NC7
d11
d12
NC2
PODEMOS
INFLUENCIAR
d13
NC14
NC1
FUERA DE CONTROL
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51
Diseño del Plan de Acción.
Para lograr cambiar la situación insatisfactoria inicial que describen los nudos
críticos se diseñan operaciones, definidas como compromisos de acción. Cuando
estos compromisos pueden ser asumidos directamente por el decisor público o actor
central son llamadas operaciones (OP). Cuando dependen de otros actores o
instituciones que controlan la decisión para materializar la operación, son llamadas
demandas de operación (DOP). En este último caso, el compromiso del decisor
público o actor social consiste en adelantar las gestiones con los actores pertinentes
para lograr materializar estas demandas. En consecuencia, el conjunto de
operaciones y demandas de operaciones que buscan transformar los nudos críticos,
constituyen el plan de acción para enfrentar el problema.
Macro Problema de la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas.
Insuficiente capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la Liga
Vallecaucana de Actividades Subacuáticas
M ACRO O BJETIVO
S UBACUÁTICAS .
DE LA
L IGA V ALLECAUCANA
DE
A CTIVIDADES
Liderar estrategias y operaciones institucionales para fomentar y facilitar el
desarrollo y mejoramiento de las capacidades de Gestión, a través de la
implementación de un Plan Estratégico que permita ejecutar las acciones
necesarias para llevar a cabo satisfactoriamente la misión de la institución, teniendo
un impacto positivo en el fomento, promoción y organización del deporte de
Actividades Subacuáticas en el departamento del Valle del Cauca.
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52
EJE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
OBJETIVO.
Fortalecer la capacidad de gestión institucional, generando las condiciones,
oportunidades, conocimientos y recursos necesarios para el óptimo desarrollo de la
liga.
CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL.
Tal y como lo considera GARZÓN6, “las organizaciones son un conjunto de recursos
y capacidades que configuran ventajas competitivas”; dependerá de la gestión y
administración de dichos recursos, colocar a la organización en una posición
ventajosa frente al panorama que esta deba enfrentar, es lo que algunos autores
denominan como “dirección estratégica”, es este direccionamiento estratégico lo
que permitirá consolidar una visión de futuro y comprender el mundo presente con
respecto al futuro deseable; es decir, comprender las actuales necesidades y
características tanto del medio como de la organización misma, en aras de alcanzar
los requerimientos que dicha organización debe consolidar para lograr las metas y
visión propuestas a futuro.
Se han definido las capacidades organizacionales como aquellas habilidades que
los profesionales de una organización han desarrollado con el transcurso del tiempo,
bien individualmente, bien colectivamente como resultado del trabajo con otros
profesionales dentro de la misma organización y utilizando determinados recursos
tangibles e intangibles Margalef Jordi, (2000).
El desarrollo de estas capacidades que acaban convirtiéndose en auténticas
competencias diferenciables y en motores del crecimiento, es complejo. En el fondo,
su desarrollo está relacionado con el conocimiento, con el aprendizaje en las
organizaciones y con el aprendizaje de las personas a partir de las experiencias de
los demás. Margalef Jordi, (2000).
6
GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS
Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem
organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana", desarrollado como becario de
Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1
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Esta aproximación subraya que las organizaciones desarrollan capacidades de
gestión y combinaciones de habilidades tecnológicas, funcionales y
organizacionales difíciles de imitar. Ello hace que en este campo se integran
cuestiones tales como la gestión del conocimiento, que implican la investigación y
el desarrollo de productos y procesos, la transferencia de tecnología, la propiedad
intelectual, la fabricación, el talento humano y el aprendizaje organizacional.
Por tanto, estas capacidades pueden traducirse en un conjunto de actividades que,
para resumirlo de un modo sencillo, una organización sabe hacer muy bien. Estas
capacidades incluyen la mayoría de las funciones emprendedoras: el desarrollo de
los directores, de los gerentes y de los colaboradores en una organización, la
excelencia en productos y operaciones, la capacidad de innovación de productos,
su comercialización, el servicio de venta y postventa o la gestión financiera.
Estas capacidades se han desarrollado normalmente a partir de una persona, un
equipo directivo y unos recursos. Lo que convierte estas capacidades en
competencias diferenciales en motores e inductores del crecimiento en su carácter
único. Margalef Jordi, (2000).
EXPLICACIÓN SITUACIONAL
En palabras de (Margalef, 2000), resulta crítico peguntarse si la organización
dispone de la cantidad y de la calidad necesarias de los recursos y capacidades
idóneos para garantizar el proceso de crecimiento. Al hablar de los recursos se
incluyen los tangibles y los intangibles, en definitiva, todos los recursos y todas las
capacidades asociados a la cadena de valor de la organización. La importancia de
cada uno de ellos varía según la decisión concreta que se evalúe. Cuando los
recursos no existen o no existen en la cantidad o calidad adecuadas, resulta
imprescindible el diseño de un plan que ayude a su consecución bien mediante el
desarrollo interno, a su adquisición a terceros o a las alianzas con organizaciones
que ya disponen de ellos. (Margalef, 2000) Una capacidad esencialmente necesaria
en cualquier caso y de manera particular en las decisiones de crecimiento es la
gestión. En efecto, plantea (Margalef, 2000); el crecimiento puede exigir una mayor
atención de los directivos hacía ciertas tareas a proyectos que antes no figuraban
en su agenda. Si este refuerzo no es orientado adecuadamente, la eficacia y la
calidad de la atención a los problemas y a los retos puede acabar disminuyendo de
manera substancial, y lo que tenía que ser un proyecto orientado al crecimiento de
la organización acaba siendo un proyecto que resta fuerza a la evolución de la
organización. En general, podemos observar que existe una cierta tendencia a
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sobrevalorar los recursos y las capacidades disponibles y a subvalorar los realmente
necesarios. López y Sabater (2006)
Una organización puede tener recursos directivos en abundancia. Sin embargo, si
estos recursos no son los que la organización necesita en aquellos momentos,
pueden ser inútiles. Por consiguiente, el límite al crecimiento, desde este punto de
vista no son los recursos o las capacidades disponibles, sino, los recursos y las
capacidades adecuados a las necesidades de la organización y que permitan seguir
impulsando el crecimiento de lo contrario, aquellos recursos pueden ser inútiles.
López y Sabater (2006) 7
En el anterior sentido, luego de realizar un análisis concienzudo sobre las
condiciones y problemáticas que enfrenta la Liga Vallecaucana de Actividades
Subacuáticas, se identificó como principal problema el siguiente. Insuficiente
capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como
los conocimientos, habilidades, recursos y oportunidades necesarias en la entidad
al servicio de la gestión de la misma)
ÁRBOL DEL PROBLEMA.
En este eje se analizaron los diversos problemas en torno al desarrollo de la liga;
teniendo en cuenta el impacto de estos en la entidad, se consideró como principal
problema la “Insuficiente capacidad de gestión institucional para el desarrollo
de la liga (entendido como los conocimientos, habilidades, recursos y
oportunidades necesarias en la entidad al servicio de la gestión de la misma)”
VECTORES DESCRIPTIVOS DEL PROBLEMA.
d1: No existen cargos del nivel administrativo encargados de establecer y formular
objetivos, políticas y programas para la entidad, establecer procedimientos
administrativos para cumplir con los objetivos de la entidad, administrar los
diferentes programas de la organización, así como de organizar el funcionamiento
de las diferentes áreas y cargos requeridos a través de la planeación, organización,
dirección y control de operaciones por áreas y cargos.
7 GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS
RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para
a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana",
desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1
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d2: No existen políticas y lineamientos para el direccionamiento de la entidad
d3: No existen procesos de formulación, seguimiento, control y evaluación de
planes de desarrollo, planes de trabajo o políticas administrativas para el desarrollo
misional de la liga
d4: Se presenta deficiencia en la sistematización de los procesos de la liga
d5: Actualmente la entidad refleja detrimento patrimonial de 16,49% y pérdidas
superiores a los 15 millones de pesos, los indicadores de liquidez de la entidad son
demasiado bajos.
d6: La Liga presenta un resultado de pérdidas por valor de $14.311.617,28 (-3,8%)
d7: Los indicadores financieros de la entidad presentan un déficit reflejado en las
siguientes situaciones, Liquidez corriente de 0.78; Liquidez inmediata de 0.58;
Índice de endeudamiento del 76.69%; Solidez financiera 1.30; Disminución en el
capital de trabajo y déficit operacional
d8: Solo existe apoyo económico en un 50% para los eventos y actividades
relacionadas con Juegos Nacionales en la modalidad de Natación con Aletas
d9: La liga ocupó el Tercer lugar en el evento deportivo fundamental del año 2014
d10: Solo el 20% de los deportistas de Selección Valle de Natación con Aletas dan
medallas en eventos internacionales
d11: Solo existe cobertura de los programas de la liga en el municipio de Cali
d12: Solo existe presencia de los programas de la liga en un escenario deportivo de
la ciudad de Cali
d13: No existen estrategias orientadas al fomento y promoción deportiva
CAUSAS Y CONSECUENCIAS.
Analizado el problema a través de sus indicadores o VDP, se enunciaron una serie
de principales causas relacionadas con el problema de tal forma que pudieran
explicar los aspectos que han tenido mayor impacto o influencia en la condición
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actual de la liga. Se señalan como causas endógenas, las que tienen que ver con
la entidad y sus miembros y como elementos exógenos los que dependen de
factores externos del sector. Entre las principales causas encontradas se tienen las
siguientes:
Causas
•
Escasas fuentes de Recursos económicos
•
Dilación en los aportes del estado
•
Aportes económicos de los clubes insuficientes
•
Bajo nivel de compromiso de directivos y clubes
•
Deficiente formación y cualificación técnico deportiva
•
Bajo nivel de desarrollo tecnológico
•
Deficiente infraestructura e implementación deportivas
•
Carencia de herramientas y recursos para la gestión institucional
•
Deficiente organización e infraestructura administrativa
•
Deficiente capacitación de los dirigentes
•
No se realiza la suficiente inversión en las actividades misionales de la liga
•
No existe conciencia clara de la misión de la liga
•
No se valora la importancia de la inversión en publicidad, mercadeo e imagen
institucional
•
Deficiente utilización de medios de comunicación de la liga tales como página
web, correos masivos, redes sociales.
•
No se cuenta con el personal calificado para desarrollar gestiones de
mercadeo
•
Incumplimiento por parte del estado en sus responsabilidades para con los
escenarios deportivos
•
Costo elevado de los insumos necesarios para el sostenimiento del escenario
deportivo
•
No se cuenta con personal dedicado a labores de mantenimiento preventivo
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•
No existe seguimiento ni control a los daños existentes en las instalaciones
deportivas
•
Saturación en el uso del escenario por parte de los clubes en franjas nocturnas
•
Falta conciencia por parte de socios y usuarios sobre la importancia de la
optimización de los recursos
•
Costo de los servicios muy elevado con respecto a la competencia
•
Poco conocimiento de los servicios de la liga en la ciudad
•
Baja difusión de los programas de la liga en la ciudad
•
No se realiza gestión conducente a la consolidación de nuevos convenios
•
Alto posicionamiento de convenios de la competencia dentro de las
instalaciones de la liga
•
Deficiente conocimiento necesario para desarrollar programas de patrocinios
deportivos
•
No se prioriza la inversión en el desarrollo de estrategias de patrocinio
•
Falta de voluntad política de los miembros de la liga y del sector
•
Inexistencia de lineamientos claros y políticas administrativas y operativas
•
financieras y contables,
•
técnico deportivas
•
Insuficientes unidades de negocio enfocadas al enriquecimiento patrimonial y
financiero de la liga
•
Aumento excesivo e irracional en el gasto
•
No existe conciencia de la importancia del relacionamiento con los clientes
Consecuencias
Si no se revierte esta situación de causalidad, se afectará negativamente la
capacidad de gestión de la liga y por tanto su desarrollo. Los principales efectos o
consecuencias serán:
•
Incremento en el detrimento patrimonial de la organización
•
Desviación interna de los recursos financieros de la entidad
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•
Desaprovechamiento de oportunidades de gestión en materia de proyectos
•
Desorganización financiera y contable
•
Disminución en el flujo operativo
•
Disminución de los ingresos captados por concepto de venta de servicio
•
Detrimento de la imagen institucional
•
Pérdida de la información institucional crítica
•
Aumento en el déficit operacional
•
Disminución del capital de trabajo
1.1.
NUDOS CRÍTICOS.
Una vez identificadas las diferentes causas en el árbol del problema, se procede a
valorar cada una de ellas teniendo en cuenta los criterios de impacto (Alto, Medio y
Bajo), si es viable establecer alguna acción para implantar dicha causa y si es el
momento oportuno para actuar sobre la causa en mención. Una vez valorada se
encontró que los principales nudos críticos (o frentes de ataque) son los siguientes:
SITUACIÓN OBJETIVO.
Se pretende dar solución a la problemática planteada a través de estrategias
contempladas en las operaciones que son de gobernabilidad y/o demandas que
requieren alianzas estratégicas para su solución en las cuales se determinan
algunas acciones que se considera necesario llevar a cabo en el período del Plan
Estratégico para lograr unos resultados satisfactorios y alcanzar las metas
propuestas en el mismo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE .
Por lo tanto el objetivo estratégico del eje de Gestión Institucional consiste en alterar
las causas para solucionar el problema de tal forma que tenga un impacto positivo
en la situación analizada el cual hace referencia a: “Mejorar la capacidad de
gestión institucional de la Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas”
ÁRBOL DE OBJETIVOS Y METAS .
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“Por lo tanto, los principales resultados esperados, para el respectivo plan son los
siguientes:”
r1. Fortalecimiento de la voluntad política para lograr la reestructuración
administrativa y operativa de la liga
r2. Mejorar la participación hasta en un 50% de la totalidad de la comunidad
deportiva en procesos de dirección y gestión institucional
r3. Misión de la liga identificada, formulada y expresada de manera clara y concreta
r4. Implementación de herramientas adecuadas para la gestión de los procesos de
la entidad
r5. Manuales de políticas y procedimientos para cada área de la entidad formulados
e implementados
r6. Dirigentes y administrativos capacitados en todos los aspectos relacionados con
la gestión y dirección de organizaciones deportivas
r7. Reorganizar la estructura financiera de la liga poniendo énfasis en las
actividades y proyectos misionales
r8. Aumento del porcentaje en la ejecución presupuestal para actividades
relacionadas con el mercadeo institucional
r9. Fortalecimiento de la imagen corporativa
r10. Aumento del número de unidades de negocio existentes
r11. Mejoramiento de los indicadores financieros de la entidad
r12. Reorganización y fortalecimiento de la estructura administrativa y operativa de
la liga
r13. Promover y facilitar la vinculación de patrocinadores privados
r14. Mejorar y fortalecer la capacidad de gestión de proyectos
r15. Mejorar el posicionamiento deportivo de la liga
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60
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES POR NUDO CRÍTICO
Con base en los nudos críticos seleccionados, se procede a realizar una serie de
intervenciones u operaciones (OP) a través de programas, proyectos, actividades y
acciones para cada Nudo Crítico, las cuales se exponen a continuación.
NC.1 ESCASA VOLUNTAD POLITICA (VOL)
Descripción:
Escasa voluntad política por parte de los miembros de la liga para fortalecer la
estructura administrativa y operativa de la liga y escasa voluntad política de los
miembros del sector público para fortalecer a las ligas deportivas y alta dependencia
de estas para acceder a los recursos del estado para cumplir con su objeto social.
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existen cargos del nivel administrativo encargados de establecer y formular
objetivos, políticas y programas para la entidad, establecer procedimientos
administrativos para cumplir con los objetivos de la entidad, administrar los
diferentes programas de la organización, así como de organizar el
funcionamiento de las diferentes áreas y cargos requeridos a través de la
planeación, organización, dirección y control de operaciones por áreas y cargos.
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Fortalecimiento de la voluntad política para lograr la reestructuración
administrativa y operativa de la liga
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE INTERVENCIÓN EN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL “DO” CONDUCENTE A MEJORAR EL CLIMA
DE LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLAR VALORES CORPORATIVOS
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61
Productos-Resultados Esperados: Mejoramiento del clima organizacional y
desarrollo de valores corporativos
Metas:
•
80% de los miembros de la liga consideran que hay un mejoramiento del clima
organizacional
•
El 80% de los miembros de la liga participan del proceso de intervención en
DO
Indicadores:
•
#de miembros existentes / #de miembros que consideran un mejoramiento del
clima organizacional
•
#de miembros existentes / #de miembros participantes
Actividad 1.1 Implementar un programa de intervención basado en educación
experiencial
Recursos requeridos:
•
Profesional especializado en “DO” para dirigir el proceso de intervención;
Directivos y Personal administrativo y operativo de la liga que participarán del
proceso
•
$10.000.000,oo (diez millones de pesos)
NC.2 BAJO COMPROMISO DIRECTIVOS (COMP)
Descripción:
Se refiere al Bajo nivel de compromiso de directivos y clubes en el desarrollo de
proyectos en beneficio de la entidad
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
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62
•
Deficiente gestión y apoyo en la presentación y continuidad de proyectos para
el desarrollo de la entidad
•
Solo el 1% de la comunidad deportiva participa en procesos de formulación,
seguimiento y control de planes estratégicos y de desarrollo institucional
•
No existen procesos de formulación, seguimiento, control y evaluación de
políticas administrativas
•
No existe un plan estratégico a largo plazo para la organización
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Mejoramiento de la gestión institucional en los proyectos en beneficio de la
entidad y su continuidad
r2. Mejorar la participación hasta en un 50% de la totalidad de la comunidad
deportiva en procesos de planificación, dirección y gestión institucional
r3. Formular y diseñar lineamientos de políticas para la organización
r4. Diseñar un Plan Estratégico para la entidad
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Productos-Resultados Esperados: Órgano de administración y personal
administrativo debidamente capacitado y con competencias para la formulación y
gestión de proyectos.
Metas:
•
100% de los directivos y administrativos de la liga se encuentran capacitados
en gestión de proyectos
•
3 jornadas de capacitación son desarrolladas durante el año
•
La liga cuenta con 1 sistema de gestión de proyectos (SGP) implementado y
funcionando al 100%
•
La liga cuenta con 1 unidad de gestión de proyectos creada y funcionando
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63
•
La liga cuenta con un banco de proyectos propios creado y funcionando
Indicadores:
•
#de personas por capacitar / #de personas capacitadas
•
#de jornadas de capacitación programadas / #de jornadas de capacitación
ejecutadas
•
%de implementación SGP proyectado / %de implementación SGP alcanzado
•
#de unidades de gestión de proyectos por implementar / # de unidades de
gestión de proyectos implementadas
•
#de banco de proyectos previstos / # de banco de proyectos creados
Actividad 1.1 Capacitación en formulación, dirección y gestión de proyectos en el
nivel gerencial
Actividad 1.2 Creación del sistema de apoyo y gestión para la elaboración y
presentación de proyectos a entes cofinanciadores
Actividad 1.3 Creación de la unidad de asesoría en Gestión y apoyo a proyectos
productivos
Actividad 1.4 Creación del manual para el proceso de inscripción de proyectos en
el banco de programas y proyectos de inversión pública del departamento
Actividad 1.5 Creación del banco de proyectos de recursos propios de la entidad y
su propio sistema de gestión de proyectos
Recursos requeridos:
•
Facilitadores especializados en dirección y gestión de proyectos.
•
Auditorios
•
Medios Audiovisuales
•
Software para gestión de proyectos
•
$2.900.000,oo
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OP.2 PROMOCIÓN Y FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y
COMUNITARIA EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL Y
DEL SECTOR
Productos-Resultados Esperados: Toda la comunidad deportiva de la liga
participa en el diseño, formulación, revisión, seguimiento y control de los planes
institucionales y sectoriales
Metas:
•
El 70% de la comunidad deportiva de la liga participa en los procesos de
planificación institucional
•
1 proceso de planificación institucional es ejecutado cada año
Indicadores:
•
#de miembros de la comunidad deportiva livas / #de miembros que participan
en procesos de planificación
•
#de procesos planeados / #de procesos desarrollados
Actividad 2.1 Operativización del modelo de gestión deportiva a través de enlaces
directivos por modalidades como mecanismo de participación abierta y
especializada en la planificación de los aspectos técnicos deportivos de la liga
Actividad 2.2 Descentralización y fortalecimiento de las comisiones técnicas
abiertas por modalidades
Actividad 2.3 Creación de un sistema de consulta y participación ciudadana abierta
sobre los aspectos del desarrollo institucional a través del modelo de PQRS
Actividad 2.4 Creación de un sistema de transparencia en el seguimiento y control
de la gestión institucional a través de rendiciones de cuentas periódicas e informes
periódicos de gestión por parte de la administración de la entidad
Recursos requeridos:
•
Auditorios para realizar talleres de planeación
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•
Papelería e insumos de oficina
•
Software para apoyar la planificación estratégica
•
$2.000.000,oo
•
Facilitador especializado en procesos de planificación institucional
OP.3 DISEÑO DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA
ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Manuales de políticas y procedimientos de la
liga terminados
Metas:
•
La liga cuenta con 1 manual de políticas y procedimientos administrativos
debidamente formulado
•
La liga cuenta con 1 manual de procedimientos técnico deportivos
debidamente formulado
•
La liga cuenta con 1 manual de procedimientos contables debidamente
formulado
•
La liga cuenta con manuales de cargos y funciones para todas las áreas
Indicadores:
•
#de manuales propuestos / #de manuales implementados
•
#de áreas y cargos existentes / #de manuales de cargos y funciones
formulados
Actividad 3.1 Establecer lineamientos de políticas para todas las áreas funcionales
de la entidad
Actividad 3.2 Elaboración del manual de procedimientos contables
Actividad 3.3 Elaboración de los manuales de procedimientos administrativos
Actividad 3.4 Elaboración de los manuales de procedimientos técnicos y operativos
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Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes
OP.4 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Plan Estratégico de la liga implementado
Metas:
•
Para el año 2025 el plan estratégico de la liga se encuentra formulado y en
etapa de implementación
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación realizado
Actividad 4.1 Implementación y desarrollo del método PES para la elaboración del
Plan.
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Software para gestión estratégica
•
$2.000.000,oo
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes
NC.3 DESCONOCIMIENTO DE LA MISION (MIS)
Descripción:
Se refiere a que No existe conocimiento y conciencia clara de la misión de la liga
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
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•
Direccionamiento equivocado de los recursos financieros de la entidad
•
Inexistencia de programas y proyectos misionales
•
Deficiente inversión en el desarrollo de actividades misionales
•
Existe una equivocada concepción de las funciones del órgano de
administración de la entidad
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Misión de la liga identificada, formulada y expresada de manera clara y concreta
r2. Priorización de la ejecución presupuestal en las actividades y proyectos
misionales
r3. Creación e implementación de proyectos para el desarrollo de la misión de la
entidad
r4. Órgano de administración con funciones claramente definidas
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO BIANUAL GENERAL DE
LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Planes de Desarrollo Institucional formulados
cada cuatro años
Metas:
•
En 2016 Los cargos directivos de la institución cuentan con funciones
claramente definidas
•
En 2016 La Liga cuenta con una Misión clara y definida
•
La liga cuenta con planes cuatrienales de desarrollo implementados en un 100%
Indicadores:
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•
#de cargos directivos / #de definición de funciones
•
%de avance proyectado para la formulación de la misión de liga / %de avance
logrado en la formulación de la misión de liga
•
%de implementación de los planes proyectado por año / %de implementación
cumplido por año
Actividad 1.1 Desarrollo de talleres de planeación institucional para formular la
misión y la visión de la entidad e identificación de metas de desarrollo
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes,
comunidad deportiva participando en los procesos de planeación
•
Auditorio con ayudas audiovisuales
OP.2 FORMULACIÓN DE PROYECTOS MISIONALES
Productos-Resultados Esperados: 1 proyecto formulado por cada componente
de la misión institucional
Metas:
•
La liga implementa 1 proyecto misional por año para cada componente de la
misión institucional
•
En 2018 se han implementado 2 proyectos para el desarrollo misional
Indicadores:
•
#de componentes misionales / #de proyectos implementados por componente
•
#de proyectos misionales diseñados / #de proyectos implementados
Actividad 2.1 Capacitación en dirección y gestión de proyectos
Actividad 2.2 Creación del banco de proyectos propios de la entidad
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Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Software para gestión de proyectos
•
$2.900.000,oo
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización
OP.3 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA DIFUSIÓN Y CONOCIMIENTO
DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL
Productos-Resultados Esperados: Estrategia de comunicación de la liga
implementada y ejecutada
Metas:
•
Las estrategias de comunicación de la liga se encuentran implementadas y en
ejecución al 100% a diciembre de 2016.
•
La liga cuenta con una estrategia comunicacional por cada componente
misional
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación ejecutado
•
#de componentes misionales / #de estrategias comunicativas por componente
implementadas
Actividad 3.1 Capacitación en estrategias de mercadeo y comunicación
Actividad 3.2 Diseño de una Estrategia de comunicación para la entidad
Actividad 3.3 Diseño de una Estrategia de comunicación para cada proyecto
misional
Recursos requeridos:
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•
$1.000.000,oo
•
Página web, redes sociales
OP.4 ELABORACIÓN
ADMINISTRACIÓN
DEL
MANUAL
DE
CARGOS
DEL
ÓRGANO
DE
Productos-Resultados Esperados: Manual de cargos y funciones del órgano de
administración de la liga terminado
Metas:
•
Los manuales de cargos y funciones del órgano de administración de la liga se
encuentran formulados en un 100% a diciembre de 2016
•
La liga cuenta con 1 manual para cada cargo del órgano de administración
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación ejecutado
•
#de cargos directivos / #de manuales de funciones creados
Actividad 4.1 Diseño de las funciones del órgano de administración
Actividad 4.2 Elaboración de las fichas de cargos del órgano de administración
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor de dirección estratégica de la liga, directivos de la liga
NC.4 POCAS HERRAMIENTAS DE GESTION (HERR)
Descripción:
Se refiere a la Carencia de herramientas y recursos para la gestión institucional
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
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•
Inexistencia de planes estratégicos
•
Inexistencia de planes de trabajo y planes de acción
•
Inexistencia de herramientas tecnológicas para la administración de los
procesos deportivos de la entidad
•
No hay sistematización de los procesos internos de la liga
•
Inexistencia de medios de comunicación adecuados
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Plan estratégico formulado e implementado
r2. Planes de acción anuales formulados
r3. Implementación de herramientas tecnologías para la gestión de los procesos de
la entidad
r4. Sistematización de los procesos deportivos de la organización
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Plan estratégico formulado e implementado
Metas:
•
El Plan Estratégico de la liga se encuentra formulado al 100% en diciembre de
2015
•
En 2025 Las 19 operaciones del Plan Estratégico se han implementado al
100%
Indicadores:
•
%de implementación anual proyectado / %de implementación anual ejecutado
•
#de operaciones diseñadas / #de operaciones ejecutadas
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Actividad 1.1 Contratación de asesoría para la formulación del Plan Estratégico
Actividad 1.2 Formulación del Plan Estratégico de la entidad
Actividad 1.3 Adopción e implementación del Plan Estratégico en la entidad
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor de dirección estratégica de la liga, directivos de la liga
OP.2 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES OPERATIVOS POR ÁREAS EN
LA ORGANIZACIÓN
Productos-Resultados Esperados: Planes Operativos Anuales “POA” formulados
e implementados
Metas:
•
Los planes operativos anuales “POA” para cada área de la liga se encuentran
formulados y aprobados en enero de cada año
•
La liga cuenta con 4 Planes Operativos Anuales formulados cada año
Indicadores:
•
# de áreas funcionales de la liga / #de POA implementados por área
•
# de POA proyectados / #de POA implementados
Actividad 2.1 Identificación de las operaciones estratégicas anuales para cada área
en la organización
Actividad 2.2 Diseño de planes operativos por área
Actividad 2.3 Adopción e implementación de los planes operativos
Recursos requeridos:
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•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor de dirección estratégica de la liga, directivos de la liga
OP.3 SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Productos-Resultados Esperados: Herramientas tecnológicas para la gestión de
los procesos deportivos y administrativos implementadas
Metas:
•
Todos los procesos de la liga se encuentran sistematizados al 100% en 2018
Indicadores:
•
#de procesos / #de sistematizaciones realizadas
•
%de implementación proyectado / %de desarrollo
Actividad 3.1 Identificación de necesidades en sistematización de procesos
Actividad 3.2 Identificación de opciones para la sistematización de los procesos en
la organización
Actividad 3.3 Adquisición e implementación de las herramientas escogidas
Recursos requeridos:
•
$20.000.000,oo
•
Software de Gestión Deportiva Integral
•
Asesor, equipo administrativo y técnico de la liga
NC.5 FALTAN POLITICAS CLARAS (POLIT)
Descripción:
Inexistencia de lineamientos claros y políticas administrativas y operativas
*financieras y contables
*técnico deportivas
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VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existe claridad sobre la forma de orientar y administrar los diferentes
procesos de la organización
•
Variación permanente de la presentación y consolidación de estados
financieros e información contable
•
La información contable no es clara y su presentación y uso suele variar en
función de las circunstancias para las que se requiera
•
No existe claridad sobre los lineamientos legales para contrataciones
•
No existen políticas de relacionamiento con proveedores y clientes
•
No existen políticas estables y claras sobre la administración de los recursos
financieros de la entidad
•
No existen políticas para la contratación y administración del talento humano
•
No existen políticas para el direccionamiento de los procesos técnico deportivos
de la entidad
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Se diseñan e implementan los manuales de políticas y procedimientos para cada
área de la entidad
r2. Manual de buen gobierno corporativo diseñado e implementado
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 DISEÑO DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
CADA ÁREA DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Manuales de políticas y procedimientos de la
liga terminados
Metas:
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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•
La liga cuenta con 1 manual de políticas y procedimientos administrativos
debidamente formulado
•
La liga cuenta con 1 manual de procedimientos técnico deportivos
debidamente formulado
•
La liga cuenta con 1 manual de procedimientos contables debidamente
formulado
•
La liga cuenta con manuales de cargos y funciones para todas las áreas
Indicadores:
•
#de manuales propuestos / #de manuales implementados
•
#de áreas y cargos existentes / #de manuales de cargos y funciones
formulados
Actividad 1.1 Establecer lineamientos de políticas para todas las áreas funcionales
de la entidad
Actividad 1.2 Elaboración del manual de procedimientos contables
Actividad 1.3 Elaboración de los manuales de procedimientos administrativos
Actividad 1.4 Elaboración de los manuales de procedimientos técnicos y operativos
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes
OP.2 DISEÑO Y ELABORACIÓN DEL MANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO
Productos-Resultados Esperados: Manual de gobierno corporativo diseñado e
implementado
Metas:
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•
En 2017 la liga cuenta con un Manual de Gobierno Corporativo debidamente
formulado e implementado
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación realizado
Actividad 2.1 Identificación de las necesidades en buenas prácticas de gobierno
Actividad 2.2 Diseño del manual de buen gobierno corporativo
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesor para el direccionamiento estratégico de los planes de la organización,
Directivos que orienten las necesidades y fundamentos de los planes
NC.6 POCA CAPACITACION DE DIRIGENTES (DIRIG)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente capacitación de los dirigentes en temas relacionados con
gestión deportiva
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Desconocimiento de la legislación y la normatividad vigente para el sector del
Deporte
•
Desconocimiento de principios fundamentales sobre administración deportiva
•
Desconocimiento de la normatividad relacionada con el régimen contable y
jurídico de las organizaciones deportivas
•
Total desarticulación entre el área administrativa y el área técnica
•
Inexistente control y seguimiento de los aspectos técnico deportivos de la
entidad
•
Deficiente desarrollo deportivo
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•
Deficiente gestión de proyectos institucionales
•
Deficiente gestión del recinto deportivo
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Dirigentes y administrativos capacitados en legislación y administración
deportiva
r2. Dirigentes y administrativos capacitados en principios básicos contables y
financieros para organizaciones deportivas
r3. Asesoría en desarrollo de servicios, programas y proyectos deportivos
implementada
r4. Dirigentes y administrativos capacitados en gestión de proyectos
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 PLAN DE CAPACITACIÓN LIVAS
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de formación,
capacitación y actualización orientado a fortalecer las competencias y
conocimientos de los dirigentes de la liga
Metas:
•
En 2018 el 100% de los dirigentes de la liga se encuentran debidamente
capacitados en temas relacionados con la gestión de la entidad
Indicadores:
•
#de dirigentes identificados / #de dirigentes capacitados
•
#de temáticas por abordar / #de temáticas desarrolladas
•
%de implementación proyectado / %de implementación ejecutado
Actividad 1.1 Identificar las necesidades específicas de formación, capacitación y
actualización de los dirigentes deportivos de LIVAS
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Actividad 1.2 Desarrollo del cronograma anual de capacitaciones y actualizaciones
en las temáticas identificadas
Actividad 1.3 Concertar alianzas estratégicas con los entes rectores del sector para
acceder a las ofertas de formación, capacitación y actualización
Actividad 1.4 Desarrollo de estrategias de promoción, difusión y posicionamiento
de la oferta de capacitación y actualización de la entidad
Recursos requeridos:
•
$6.000.000,oo
•
Auditorio con ayudas audiovisuales
NC.7 INVERSION MISIONAL INSUFICIENTE (INV)
Descripción:
No se realiza la suficiente inversión en las actividades misionales de la liga
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existen programas o proyectos para el fomento de la práctica deportiva en
los diferentes municipios del departamento del Valle del Cauca
•
Insuficiente apoyo económico y administrativo a las actividades deportivas en
las categorías menores
•
No existe inversión en el componente de organización de la práctica deportiva
•
No existe inversión en la promoción y difusión de las actividades y servicios de
la liga
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Creación de una estrategia para el fomento y promoción de la práctica deportiva
en los diferentes municipios del departamento del Valle del Cauca
r2. Asignación presupuestal propia para las actividades y proyectos misionales de
la entidad
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r3. Creación de estrategias para el componente de organización de la práctica
deportiva
r4. Aumenta en un 50% la inversión para el componente de organización de la
práctica deportiva
r5. Aumenta en 50% el presupuesto para promoción y difusión de las actividades y
servicios de la liga
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 PLAN DE FOMENTO Y PROMOCIÓN
SUBACUÁTICAS EN EL VALLE DEL CAUCA
DE
LAS
ACTIVIDADES
Productos-Resultados Esperados: Plan de acción para el fomento y promoción
de las actividades subacuáticas formulado
Metas:
•
En 2020 la liga tiene presencia de sus programas en el 20% del departamento
del Valle del Cauca (8 municipios)
Indicadores:
•
%de crecimiento proyectado / %de cumplimiento
•
#de municipios proyectados por año / #de municipios intervenidos por año
Actividad 1.1 Identificación y diagnóstico de los municipios con potencial y
capacidad de desarrollo de las actividades subacuáticas
Actividad 1.2 Elaboración de un cronograma de intervenciones en los municipios
escogidos que incluya inventario de necesidades, actividades y presupuesto
Actividad 1.3 Creación de escuelas y semilleros deportivos en los diferentes
municipios intervenidos
Recursos requeridos:
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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80
•
$6.000.000,oo
•
Personal técnico deportivo al servicio de la liga, deportistas, administrativos de
la escuela deportiva livas
OP.2 PLAN DIRECTOR PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA PRÁCTICA DEL
DEPORTE DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Productos-Resultados Esperados: Plan Director formulado y en ejecución
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con un plan director formulado e implementado al 100%
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación ejecutado
Actividad 2.1 Diseño del Plan Maestro para la administración del escenario
deportivo y sus actividades
Actividad 2.2 Diseño del Plan de trabajo del área deportiva
Actividad 2.3 Diseño de los planes curriculares para los programas de formación
deportiva
Actividad 2.4 Diseño de los planes de trabajo de las selecciones deportivas de alto
rendimiento
Recursos requeridos:
•
Asesor dirección estratégica, dirigentes con participación en el proceso,
directivos y administrativos de la liga
•
Sistemas de planificación y control
•
$3.000.000,oo
OP.3 PLAN DE PRESUPUESTO PARA EL ÁREA TÉCNICO METODOLÓGICA
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Productos-Resultados Esperados: Plan Operativo Anual de Inversión (POAI) del
área técnica formulado y aprobado
Metas:
•
El POAI del área técnico metodológica es actualizado e implementado cada
año
•
El aumento en la inversión anual de la liga para el área técnico metodológica
es del 15%
Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de cumplimiento
•
%de aumento en inversión proyectado / %de aumento implementado
Actividad 3.1 Identificación de prioridades de inversión en el área técnica
Actividad 3.2 Elaboración del presupuesto anual del área
Recursos requeridos:
•
Papelería e Insumos de oficina
•
Personal directivo, técnico y administrativos
NC.8 BAJA CUALIFICACION EN MERCADEO (PERS)
Descripción:
No se cuenta con el personal calificado para desarrollar gestiones de mercadeo
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existen estrategias de mercadeo y publicidad para la liga
•
No existe material publicitario y promocional adecuado
•
No se aprovechan los canales publicitarios adecuadamente ya que no hay
quien los administre
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•
No hay inversión en publicidad y promoción
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Plan de mercadeo de la liga formulado e implementado
r2. Dirección comercial y de mercadeo de la liga contratada
r3. Aumento del 50% en el presupuesto para publicidad y mercadeo
r4. Aumento del 50% en las interacciones a través de los canales de comunicación
de la liga
r5. Personal directivo y administrativo capacitado en estrategias de mercadeo
deportivo
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 CREACIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MERCADEO DE LA LIGA
Productos-Resultados Esperados: Dirección comercial y de mercadeo de la
entidad contratada
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con una dirección comercial contratada e instituida
Indicadores:
•
%de implementación del cargo proyectado / %de implementación completado
Actividad 1.1 Elaboración del perfil de cargo
Actividad 1.2 Proceso de selección y contratación
Actividad 1.3 Elaboración del plan de trabajo y presupuesto del área comercial y
de mercadeo
Recursos requeridos:
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•
$1.000.000,oo / mes
•
Adecuación de nueva oficina
• Software para la gestión empresarial ERP
OP.2 PLAN DE CAPACITACIÓN EN MERCADEO DEPORTIVO
Productos-Resultados Esperados: Todo el personal directivo y administrativo de
la liga se encuentra capacitado en el desarrollo de estrategias de mercadeo
deportivo
Metas:
•
La liga cuenta con 1 plan de capacitación en marketing formulado al 100% y
aprobado con presupuesto en 2016
Indicadores:
•
#de planes diseñados / #de planes aprobados con presupuesto
Actividad 2.1 Identificación de necesidades de capacitación en el tema
Actividad 2.2 Proceso de selección del proveedor de capacitación
Actividad 2.3 Elaboración de cronograma de capacitaciones por temas
Recursos requeridos:
•
Auditorios con ayudas audiovisuales
•
Consultoría en mercadeo deportivo
•
$1.000.000.,oo
NC.9 INSUFICIENTE INVERSION EN MERCADEO Y PUBLICIDAD (MARK)
Descripción:
No se valora la importancia de la inversión en publicidad, mercadeo e imagen
institucional
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VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
El presupuesto destinado a promoción y publicidad no se ejecuta
•
Las piezas publicitarias son de muy baja calidad
•
No se destina presupuesto para estrategias de mercadeo
•
No existe apoyo para las actividades promocionales
•
La imagen corporativa es bastante débil
•
La cantidad de usuarios es muy inferior al de la competencia
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Aumento del 50% en el presupuesto asignado a mercadeo y publicidad
r2. Piezas publicitarias de alta calidad
r3. Dos estrategias de mercadeo desarrolladas anualmente
r4. Fortalecimiento de la imagen corporativa
r5. Aumento del 60% en el número de clientes
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 PLAN DE MARKETING DEPORTIVO
Productos-Resultados Esperados: Plan de marketing deportivo de la entidad
formulado y en ejecución, Diseño de las estrategias de marketing en concordancia
con el plan de mercadeo diseñado para la liga
Metas:
•
En 2016 la liga cuenta con un plan de marketing deportivo formulado en un
100%
•
La liga implementa dos estrategias de marketing deportivo a 2018
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Indicadores:
• %de implementación proyectado / %de cumplimiento
•
#de estrategias proyectadas / #de estrategias desarrolladas
Actividad 1.1 Identificación de necesidades en términos de mercadeo
Actividad 1.1 Identificación de los servicios y productos a promover
Actividad 1.3 Diseño de las estrategias y campañas publicitarias por cada servicio
o producto
Actividad 1.4 Diseño de estrategias de comunicación y difusión de las actividades
de la liga
Actividad 1.5 Diseño de estrategias de patrocinio y posicionamiento de marca
Actividad 1.6 Diseño de estrategias de publicidad y comercialización de los
servicios de la liga
Actividad 1.7 Elaboración de un plan de marketing y plan de patrocinios
Actividad 1.8 Capacitación en la ejecución del plan de marketing y sus estrategias
Recursos requeridos:
•
Papelería e insumos de oficina
•
Asesoramiento en mercadeo deportivo
•
Software para la gestión empresarial ERP
•
$2.000.000,oo
OP.2 MANUAL DE IMAGEN CORPORATIVA
Productos-Resultados Esperados: Manual de imagen corporativa y visual para la
liga diseñado e implementado
Metas:
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•
La liga cuenta con un manual de imagen corporativa y visual implementado al
100% en 2016
•
La visualización de la imagen de la liga se incrementa en un 40% en el
mercado
Indicadores:
•
#de manuales proyectados / #de manuales implementados
•
%de implementación proyectado / %de implementación cumplido
•
%de penetración de marca proyectado / %de penetración logrado
Actividad 3.1 Identificar los elementos conductuales sujetos de incorporarse y
desarrollarse en el manual
Actividad 3.2 Identificar los elementos gráficos y comunicativos sujetos de
incorporarse y desarrollarse en el manual
Actividad 3.3 Diseño del manual identidad corporativa y visual
Actividad 3.4 Identificación y definición de la responsabilidad social empresarial
Recursos requeridos:
•
$2.000.000,oo
•
Asesoría en mercadeo y publicidad, Directivos y administrativos participando
del proceso
NC.10 POCAS UNIDADES DE NEGOCIO (UN)
Descripción:
Insuficientes unidades de negocio enfocadas al enriquecimiento patrimonial y
financiero de la liga
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Ingresos insuficientes por concepto de aportes de los clubes afiliados
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•
El 72% de los ingresos de la liga provienen de una sola unidad de negocio
•
La unidad de negocio existente solamente alcanza a cubrir el 72% de los
costos operacionales de la entidad
•
Actualmente la entidad refleja detrimento patrimonial de 16,49% y pérdidas
superiores a los 15 millones de pesos, los indicadores de liquidez de la entidad
son demasiado bajos.
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Aumento del número de unidades de negocio existentes
r2. Aumento de los ingresos de la entidad en un 40%
r3. Mejoramiento de los indicadores financieros de la entidad
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 CREACIÓN DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN LIVAS
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de formación,
capacitación y actualización orientado a fortalecer las competencias y
conocimientos de la comunidad deportiva de la región
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con 1 centro de capacitación en funcionamiento al 100%
•
En 2018 el centro de capacitación livas cuenta con 3 programas en su oferta
académica
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación ejecutado
•
#de programas proyectados / #de programas implementados
Actividad 1.1 Identificar las necesidades específicas de formación, capacitación y
actualización de los miembros de la comunidad deportiva LIVAS
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Actividad 1.2 Desarrollo del cronograma anual de capacitaciones y actualizaciones
en las temáticas identificadas
Actividad 1.3 Concertar alianzas estratégicas con los entes rectores del sector para
acceder a las ofertas de formación, capacitación y actualización
Actividad 1.4 Desarrollo de estrategias de promoción, difusión y posicionamiento
de la oferta académica de la entidad
Actividad 1.5 Estudio de mercado para identificar posibilidades en nichos de
mercado
Actividad 1.6 Diseño de los planes de negocio para el centro de capacitación y los
programas de capacitación de la entidad
Actividad 1.7 Identificar fuentes de financiamiento
Actividad 1.8 Puesta en marcha del plan de negocio
Recursos requeridos:
•
$10.000.000,oo
•
Sede autorizada SEM
OP.2 FORTALECIMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO EXISTENTES
Productos-Resultados Esperados: Aumentar la productividad e ingresos hasta en
un 15% de las unidades de negocio existentes
Metas:
•
La escuela de natación de la liga cuenta con 2 nuevas sedes de práctica cada
año
•
El número de usuarios de los programas de la liga se aumenta hasta 20% por
año
•
La liga obtiene un incremento del 5% anual en ingresos por concepto de
servicios
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Indicadores:
•
#de sedes proyectadas / #de sedes establecidas
•
#de usuarios proyectados por año / #de usuarios atendidos por año
•
%de incremento en el ingreso por ventas / %de incremento de ingresos
alcanzado en ventas
Actividad 2.1 Plan de mejoramiento de negocios
Actividad 2.2 Implementar un plan de ventas para los negocios
Actividad 2.3 Agregar valores a las unidades de negocio
Recursos requeridos: N/A
NC.11 ORGANIZACION ADMINISTRATIVA DEFICIENTE (ORG)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente organización e infraestructura administrativa
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Inexistencia de cargos en el nivel gerencial
•
Inexistencia de cargos en el área técnico metodológica
•
Alto número de tareas administrativas rezagadas y aplazadas en el tiempo
•
Bajo nivel de operatividad por parte del personal de oficina
•
El desarrollo de estrategias administrativas está siempre supeditado a la
escasa voluntad política de los dirigentes de turno
•
Escaso control y seguimiento a la ejecución presupuestal
•
Inexistente control y seguimiento en la administración y operación del escenario
deportivo
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
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r1. Fortalecimiento de la estructura administrativa y operativa de la liga a través de
la creación de nuevas áreas y cargos
r2. Aumento del nivel de operatividad de los cargos de nivel administrativo bajo
(secretariado)
r3. Aumento del control y seguimiento de la ejecución presupuestal
r4. Aumento del control y seguimiento a la administración y operación del escenario
deportivo
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA CONDUCENTE
A LA REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ENTIDAD.
Productos-Resultados Esperados: Estructuración de un sistema documentado de
Gestión Deportiva basado en el capital intelectual para impactar en los resultados
organizacionales
Metas:
•
2 nuevos cargos son creados en 2016 (gerencia y asistente de gerencia)
•
En 2017 se crea e implementa la dirección técnica-deportiva de la liga
•
En 2017 la liga cuenta con manuales operativos de cada cargo en la entidad
Indicadores:
•
#de áreas o cargos nuevos proyectados / #de áreas o cargos creados
•
%de implementación proyectado en tiempo / %de implementación cumplida
•
#de cargos / #de manuales de cargo creados
Actividad 1.1 Elaboración del diseño organizacional de la entidad
Actividad 1.2 Diseño de puestos de trabajo
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Actividad 1.3 Diseño del sistema de reclutamiento y selección de talento humano
de la entidad
Actividad 1.4 Diseño de los manuales operativos de los cargos de la entidad
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
OP.2 CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Productos-Resultados Esperados: Sistema de control interno implementado y en
ejecución
Metas:
•
En 2018 la liga cuenta con un sistema de control interno implementado y en
funcionamiento al 100%
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación cumplido
Actividad 2.1 Identificación de las áreas que harán parte y estarán integradas en el
sistema de control interno
Actividad 2.2 Formulación de las actividades que se llevarán a cabo en el sistema
de control interno
Actividad 2.3 Formulación de los indicadores de evaluación del sistema de control
interno
Actividad 2.4 Identificación de los responsables del sistema
Actividad 2.5 Identificación del sistema de información
Actividad 2.6 Identificación del sistema de evaluación
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Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
NC.12 APORTES DE CLUBES INSUFICIENTES (CLUBES)
Descripción:
Se refiere a Aportes económicos de los clubes insuficientes
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Existe déficit financiero en el componente de aportes de los clubes deportivos
•
Cartera de clubes elevada
•
No hay correspondencia entre los ingresos por concepto de aportes y los
costos de los servicios prestados
•
Deficiente control en la gestión de acceso a servicios por parte de los clubes
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Reducción de la cartera de clubes hasta en un 90%
r2. Implementar un sistema de racionalización de los servicios prestados a los
clubes
r3. Implementar un sistema de control de acceso a los servicios por parte de los
usuarios
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 SISTEMA DE CONTROL DE ACCESO A LOS SERVICIOS DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Sistema de control de acceso al escenario
deportivo y a los servicios de la entidad implementado
Metas:
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•
En 2017 la liga cuenta con un sistema de control de acceso implementado y
funcionando al 100%
•
El 100% de los accesos al escenario deportivo son sistematizados
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación cumplido
•
#de personas registradas en servicios / #de accesos reportados por el sistema
Actividad 1.1 Identificación de los alcances del sistema de control de accesos
Actividad 1.2 Iniciar proceso de escogencia del proveedor de la solución.
Recursos requeridos:
•
$26.000.000,oo
OP.2 CAMPAÑA PROMOCIONAL PARA LA RECUPERACIÓN DE LA CARTERA
Productos-Resultados Esperados: Implementar una serie de campañas para
reducir la cartera morosa hasta en un 90%
Metas:
•
El 90% de los afiliados morosos se encuentra a paz y salvo en el primer
trimestre del año 2016
•
Los rezagos en las cuotas de sostenimiento se reducen a 1 mes
•
Se otorgan beneficios en reducción de los saldos en mora hasta en un 35%
Indicadores:
•
#de afiliados en mora / #de afiliados con acuerdos de pago
•
%de rezago en los pagos / %de aumento en el cumplimiento de los pagos
•
%de beneficios otorgados / %de cartera recuperada
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Actividad 2.1 Identificación de las causas y orígenes más comunes de la morosidad
Actividad 2.2 Diseño de estrategias para el refinanciamiento de las deudas acorde
con las necesidades identificadas
Actividad 2.3 Manual de políticas relacionadas con acuerdos de pago en caso de
mora
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica, directivos y administrativos
NC.13 DEFICIENTE GESTIÓN E INVERSION EN PATROCINIOS (SPONS)
Descripción:
No se prioriza la inversión en el desarrollo de estrategias de patrocinio
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existe ningún patrocinador vinculado a la entidad
•
No existe un plan de patrocinios para la entidad
•
No existen ingresos por concepto de patrocinios para la entidad
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Plan de patrocinios creado e implementado
r2. Dos patrocinadores permanentes vinculados en la vigencia del plan
r3. Visualización de ingresos económicos por concepto de patrocinios
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE PATROCINIOS PARA LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Plan de patrocinios de la entidad creado e
implementado
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Metas:
•
En 2018 La liga cuenta con 2 nuevos patrocinios permanentes
•
La liga obtiene en 2018 un incremento del 30% en ingresos por concepto de
patrocinios
Indicadores:
•
#de patrocinios proyectados / #de patrocinios logrados
•
$ingresos proyectados / $ingresos obtenidos
Actividad 1.1 Identificación de los elementos comercializables dentro de la
estructura de la liga
Actividad 1.2 Diseño del plan de comercialización de elementos patrocinables
Actividad 1.3 Creación de la propuesta comercial y de retorno de inversión
Actividad 1.4 Diseño de la estrategia de posicionamiento de la marca patrocinadora
Recursos requeridos:
•
$1.000.000,oo
NC.14 FALTA OPTIMIZACION DE RECURSOS (OPT)
Descripción:
Falta conciencia por parte de socios y usuarios sobre la importancia de la
optimización de los recursos
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Existe déficit operacional (Los costos de funcionamiento del escenario
correspondientes al uso de los clubes no son compensados por los aportes de
estos)
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•
No existe apoyo económico por parte de los clubes hacia las estrategias para
recuperación del déficit financiero
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Reducir hasta en un 20% el gasto y costos de sostenimiento del escenario
deportivo
r2. Aumentar el apoyo de los clubes hacia las estrategias de recuperación financiera
r3. Aumentar el nivel de conciencia sobre los costos operacionales de la empresa y
el valor de los recursos asociados a estos
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIÓN SOBRE EL BUEN USO DE LOS
RECURSOS Y ESCENARIOS DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Desarrollar una estrategia anual para lograr la
sensibilización orientada a la racionalización y control en el buen uso de los recursos
y el patrimonio de la entidad
Metas:
•
La liga realiza una campaña anual
•
La campaña genera un impacto sobre la disminución del gasto en un 25%
Indicadores:
•
#de campañas proyectadas / #de campañas realizadas
•
%de alcance de la estrategia proyectado / %de alcance de la estrategia
logrado
Actividad 1.1 Identificación de los servicios que acarrean mayores costos para la
entidad
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Actividad 1.2 Identificación de las razones más usuales del aumento en el costo y
uso de los servicios en el escenario por parte de los clubes
Actividad 1.3 Identificación de los aspectos con mayor peso en el detrimento
patrimonial de la liga
Actividad 1.4 Diseño de las estrategias más adecuadas para crear conciencia y
alerta sobre el impacto del uso desmedido y descontrolado de los recursos del
escenario sobre el patrimonio de la entidad
Actividad 1.5 Identificación de los aspectos y causas con mayor impacto sobre la
falta de control de acceso y uso del escenario deportivo
Actividad 1.6 Diseño de un plan de incentivos relacionado con la reducción de las
causas identificadas
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
•
Insumos de oficina y papelería
•
$500.000
NC.15 DEFICIT FINANCIERO (DEFICIT)
Descripción:
En 2014 la Liga presenta un resultado de pérdidas por valor de $14.311.617,28 (3,8%)
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Liquidez corriente de 0,78
•
Liquidez inmediata de 0,58
•
Índice de endeudamiento del 76,69%
•
Solidez financiera 1,30
•
Disminución en el capital de trabajo
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VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Mejoramiento de la solidez financiera de la entidad
r2. Disminución del índice de endeudamiento
r3. Aumento de la razón corriente de la entidad
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 RECUPERACIÓN DE LA CARTERA
Productos-Resultados Esperados: Disminución de la cartera hasta en un 90%
Metas:
•
El 90% de los afiliados morosos se encuentra a paz y salvo en el primer
trimestre del año 2016
•
Los rezagos en las cuotas de sostenimiento se reducen a 1 mes
•
Se otorgan beneficios en reducción de los saldos en mora hasta en un 35%
Indicadores:
•
#de afiliados en mora / #de afiliados con acuerdos de pago
•
%de rezago en los pagos / %de aumento en el cumplimiento de los pagos
•
%de beneficios otorgados / %de cartera recuperada
Actividad 1.1 Creación de un programa de acuerdos de pago e incentivos
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica, directivos y administrativos
OP.2 AUMENTO DE INGRESOS POR CONCEPTO DE PATROCINIOS
Productos-Resultados Esperados: Plan de patrocinios de la entidad creado e
implementado
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Metas:
•
En 2018 La liga cuenta con 2 nuevos patrocinios permanentes
•
La liga obtiene en 2018 un incremento del 30% en ingresos por concepto de
patrocinios
Indicadores:
•
#de patrocinios proyectados / #de patrocinios logrados
•
$ingresos proyectados / $ingresos obtenidos
Actividad 2.1 Implementación del programa de patrocinios de la entidad
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
OP.3 RACIONALIZACIÓN DEL GASTO
Productos-Resultados Esperados: Reducir los gastos operacionales hasta en un
20%
Metas:
•
Los gastos operacionales de la liga presentan una disminución del 5% anual
Indicadores:
•
%de disminución proyectado / %de disminución alcanzado
Actividad 3.1 Implementación del sistema de control interno
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
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100
NC.16 INEXISTENCIA DE PROYECTOS (PROY)
Descripción:
En 2014 no se gestionó ningún proyecto para el desarrollo de la liga
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Inexistencia de proyectos formulados o elaborados para la liga
•
Inexistencia de ingresos generados por concepto de proyectos desarrollados
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Creación del banco de proyectos propios de la entidad
r2. Aumento del número de proyectos inscritos en el banco de proyectos de la
entidad
r3. Aumento del número de proyectos inscritos en los bancos de proyectos de las
entidades públicas
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Productos-Resultados Esperados: Órgano de administración y personal
administrativo debidamente capacitado y con competencias para la formulación y
gestión de proyectos.
Metas:
•
El 100% de los directivos y administrativos son capacitados en gestión de
proyectos
•
El número de proyectos formulados e inscritos por la liga en las diferentes
entidades públicas se aumenta en un 200%
•
A partir de 2017 Se ejecutan 2 proyectos por año
Indicadores:
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101
•
#de directivos y administrativos existentes / #de directivos y administrativos
capacitados
•
#de proyectos formulados / #de proyectos ejecutados
• #de proyectos programados / #de proyectos ejecutados
Actividad 1.1 Capacitación en formulación, dirección y gestión de proyectos en el
nivel gerencial
Actividad 1.2 Creación del programa de apoyo y gestión a la elaboración y
presentación de proyectos a entes cofinanciadores
Actividad 1.3 Creación del programa de asesoría en la gestión e implementación
de proyectos productivos
Recursos requeridos:
•
Asesoría en gestión de proyectos
•
Auditorio con ayudas audiovisuales
OP.2 BANCO DE PROYECTOS DE LA ENTIDAD
Productos-Resultados Esperados: Creación del banco de proyectos de recursos
propios de la entidad y su propio sistema de gestión de proyectos
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con 1 banco de proyectos propio creado y funcionando
al 100%
•
En 2017 la liga cuenta con un manual para la gestión de proyectos
•
En 2017 se han asesorado 5 proyectos a través del banco de proyectos de la
entidad
•
En 2018 se han inscrito 5 proyectos en el banco de proyectos de la entidad
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación cumplido
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102
•
#de manuales proyectados / #de manuales creados
•
#de proyectos presentados / #de proyectos asesorados
•
#de proyectos asesorados / #de proyectos inscritos
Actividad 2.1 Creación de la plataforma para la gestión de proyectos
Actividad 2.2 Creación del manual para la gestión de proyectos de la entidad
Recursos requeridos:
•
Asesoría en gestión de proyectos
NC.17 GESTION DE CONVENIOS INSUFICIENTE (CONV)
Descripción:
No se realiza gestión conducente a la consolidación de nuevos convenios
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
No existe ningún convenio interadministrativo operando actualmente en la
entidad
•
Existe un alto nivel de subutilización de espacios en el escenario deportivo
•
No existe ningún tercero vinculado a programas de apoyo al desarrollo de la
entidad
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Se crean y consolidan 2 convenios interadministrativos anuales
r2. Se reduce la subutilización de espacios hasta en un 70%
r3. Se vinculan 3 entidades anualmente a programas de desarrollo de la entidad
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 CONVENIO INTERADMINISTRATIVO CON INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
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103
Productos-Resultados Esperados: Consolidar un convenio interadministrativo
con una Institución de Educación Superior “IES” que le permita a la liga hacer
aprovechamiento de los espacios locativos académicos para desarrollar programas
de capacitación, así como el aprovechamiento de la oferta académica a precios
especiales
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con un convenio interadministrativo firmado con una IE
•
Los ingresos económicos por concepto de servicios de la liga se incrementan
en un 10%
Indicadores:
•
#de convenios proyectados / #de convenios firmados
•
%de ingresos proyectados / %de ingresos alcanzados
Actividad 1.1 Diseño de una guía general de contraprestaciones de las entidades
Actividad 1.2 Diseño de un programa de apoyo académico por parte de las IES
convenidas
Recursos requeridos:
•
Asesoría en dirección estratégica
OP.2 CONVENIO INTERADMINISTRATIVO CON ENTIDADES COMERCIALES
Productos-Resultados Esperados: Consolidar un convenio interadministrativo
con entidades comerciales (especializadas o de mercado en general) que le permita
a Los usuarios de la liga hacer aprovechamiento de los servicios y productos de
entidades comerciales a precios especiales
Metas:
•
En 2017 la liga cuenta con un convenio interadministrativo firmado con una
Entidad Comercial
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•
Los ingresos económicos por concepto de servicios de la liga se incrementan
en un 10%
Indicadores:
•
#de convenios proyectados / #de convenios firmados
•
%de ingresos proyectados / %de ingresos alcanzados
Actividad 2.1 Diseño de la oferta de retorno financiero
Actividad 2.2 Diseño de estrategias de promoción de los servicios vinculados
Recursos requeridos:
NC.18 RECURSOS ECONOMICOS INSUFICIENTES (RECUR)
Descripción:
Se refiere a Escasas fuentes de Recursos económicos propios de la entidad
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Alto índice de endeudamiento
•
Baja capacidad adquisitiva de activos fijos necesarios tales como mobiliario,
equipo de oficina y tecnología
•
Incapacidad de inversión en el desarrollo de nuevos negocios o proyectos
•
Baja solidez financiera 1,30
•
Disminución en el capital de trabajo
•
Alta dependencia de los ingresos económicos generados por una sola unidad de
negocio
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. Reducción del índice de endeudamiento
r2. Restructuración financiera
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r3. Incrementar el capital de trabajo
r4. Aumento del flujo de efectivo operativo
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 RESTRUCTURACIÓN FINANCIERA Y RECOMPOSICIÓN DEL CAPITAL DE
TRABAJO
Productos-Resultados Esperados: Implementar un sistema de reorganización
financiera que le permita a la entidad aumentar su capacidad de generar valor
Metas:
•
Incremento del 5% en el capital de trabajo
•
Aumento en la solidez financiera hasta $3,00
•
Disminución del nivel de endeudamiento hasta un 30%
Indicadores:
•
%de disminución del índice de endeudamiento proyectado / %de disminución
del índice de endeudamiento alcanzado
•
%de aumento de la solidez financiera proyectado / %de aumento de la solidez
financiera alcanzado
•
%de aumento del capital de trabajo proyectado / %de aumento del capital de
trabajo alcanzado
Actividad 1.1 Estudio exhaustivo del desempeño de la empresa
Actividad 1.2 Restructuración de activos
Actividad 1.3 Reestructuración financiera
Recursos requeridos:
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•
Experto en asesoría financiera
•
$1.000.000,oo
NC.19 POCA FORMACION TECNICA (FORM)
Descripción:
Se refiere a la Deficiente formación y cualificación técnico deportiva de los miembros
de la entidad
VECTOR DESCRIPTIVO DEL NUDO CRÍTICO – VDNC
•
Bajo nivel de desarrollo deportivo
•
Deficiencia en la cantidad y calidad de los programas deportivos
•
Bajo nivel competitivo
•
Inexistencia de programas y planes de trabajo en el área deportiva
•
La liga ocupó el Tercer lugar en el evento deportivo fundamental del año 2014
VECTORES DESCRIPTIVOS DE RESULTADOS - VDR:
r1. El personal técnico vinculado a la entidad se encuentra inscrito a programas de
actualización y capacitación constantes
r2. Aumento en la cantidad de programas deportivos existentes
r3. Alto posicionamiento en competencias deportivas
Operaciones y Actividades / Desagregación de Operaciones y Acciones
OP.1 PROGRAMA DE CUALIFICACIÓN TÉCNICO DEPORTIVA
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Productos-Resultados Esperados: Crear un programa permanente de
cualificación técnico deportiva como parte de la estrategia Centro de Capacitación
LIVAS
Metas:
•
En 2018 la liga ha creado e implementado el programa al 100%
•
En 2018 el 100% del personal técnico vinculado a la liga se encuentra
capacitado
• En 2018 el programa ha capacitado a 100 personas
Indicadores:
•
%de implementación proyectado / %de implementación cumplido
•
#de técnicos vinculados a la liga / #de técnicos capacitados
•
#de usuarios proyectados / #de usuarios atendidos
Actividad 1.1 Convenio con el Comité Olímpico Colombiano “COC” para acceder a
la oferta de la academia olímpica
Actividad 1.2 Convenio con IES que poseen oferta académica especializada en el
área de deporte
Actividad 1.3 Creación de programas propios de capacitación y actualización
técnico deportiva
Recursos requeridos:
•
2.000.000,oo
•
Experto en asesoría educativa
•
Insumos de oficina y papelería
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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109
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE
UN PROCESO DE
INTERVENCIÓN EN
DESARROLLO
NC.1 ESCASA
ORGANIZACIONAL “DO”
VOLUNTAD
CONDUCENTE A MEJORAR
POLITICA (VOL)
EL CLIMA DE LA
ORGANIZACIÓN Y
DESARROLLAR VALORES
CORPORATIVOS
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
Mejoramiento del clima
organizacional y
desarrollo de valores
corporativos
METAS
INDICADORES
#de actores existentes /
El 80% los miembros de la liga
#de actores que
consideran que hay un
consideran un
mejoramiento del clima
mejoramiento del clima
organizacional
organizacional
El 80% de los miembros de la
#de actores existentes /
liga participan del proceso de
#de actores participantes
intervención en DO
FECHA
ACTIVIDADES
dic. Programa de intervención basado en
2016 educación experiencial
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Profesional
especializado en “DO”
para dirigir el proceso
de intervención;
Directivos y Personal
administrativo y
operativo de la liga que
participarán del proceso
$10.000.000,00
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Figura 10 Plan de Acción PES, Liga Vallecaucana de Actividades subacuáticas
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
110
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
100% de los directivos y
administrativos de la liga se
encuentran capacitados en
gestión de proyectos
INDICADORES
#de personas por
capacitar / #de personas
capacitadas
#de jornadas de
3 jornadas de capacitación son capacitación programadas
desarrolladas durante el año / #de jornadas de
capacitación ejecutadas
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NC.2 BAJO
COMPROMISO
DIRECTIVOS
(COMP)
Órgano de administración
y personal administrativo
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA
debidamente capacitado y
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE
con competencias para la
PROYECTOS
formulación y gestión de
proyectos.
La liga cuenta con 1 sistema de
gestión de proyectos (SGP)
implementado y funcionando al
100%
%de implementación SGP
proyectado / %de
implementación SGP
alcanzado
#de unidades de gestión
La liga cuenta con 1 unidad de de proyectos por
gestión de proyectos creada y implementar / # de
funcionando
unidades de gestión de
proyectos implementadas
La liga cuenta con un banco de #de banco de proyectos
proyectos propios creado y previstos / # de banco de
funcionando
proyectos creados
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Capacitación en formulación, dirección y
gestión de proyectos en el nivel gerencial
Creación del sistema de apoyo y gestión
para la elaboración y presentación de
proyectos a entes cofinanciadores
Facilitadores
especializados en
dirección y gestión de
proyectos
dic. Creación de la unidad de asesoría en
2016 Gestión y apoyo a proyectos productivos Auditorios
Medios Audiovisuales
Softw are para gestión
de proyectos
Creación del manual para el proceso de
inscripción de proyectos en el banco de
programas y proyectos de inversión
pública del departamento
Creación del banco de proyectos de
recursos propios de la entidad y su
propio sistema de gestión de proyectos
$2.900.000,00
111
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
Operativización del modelo de gestión
deportiva a través de enlaces directivos
por modalidades como mecanismo de
#de miembros de la
El 70% de la comunidad
participación abierta y especializada en la
comunidad deportiva livas /
deportiva de la liga participa en
planificación de los aspectos técnicos
#de miembros que
los procesos de planificación
deportivos de la liga
Auditorios para realizar
participan en procesos de
institucional
talleres de planeación
planificación
OP.2 PROMOCIÓN Y
Descentralización
y
fortalecimiento
de
las
Toda la comunidad
Papelería e insumos de
FOMENTO DE LA
comisiones técnicas abiertas por
deportiva de la liga
oficina
NC.2 BAJO PARTICIPACIÓN CIUDADANA
modalidades
participa en el diseño,
Softw are para apoyar
COMPROMISO Y COMUNITARIA EN LOS
dic.
formulación, revisión,
la planificación
DIRECTIVOS PROCESOS DE
2016 Creación de un sistema de consulta y
seguimiento y control de
estratégica
participación ciudadana abierta sobre los
(COMP)
PLANIFICACIÓN
los planes institucionales
Facilitador especializado
aspectos del desarrollo institucional a
INSTITUCIONAL Y DEL
y sectoriales
en procesos de
través del modelo de PQRS
SECTOR
planificación
1 proceso de planificación
#de procesos planeados /
institucional es ejecutado cada #de procesos
Creación de un sistema de transparencia institucional
año
desarrollados
en el seguimiento y control de la gestión
institucional a través de rendiciones de
cuentas periódicas e informes periódicos
de gestión por parte de la administración
de la entidad
COSTO
OPERACIÓN
$2.000.000,00
112
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
La liga cuenta con 1 manual
#de manuales propuestos /
de políticas y procedimientos
#de manuales
administrativos debidamente
implementados
formulado
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
La liga cuenta con 1 manual de
#de manuales propuestos /
procedimientos técnico
#de manuales
NC.2 BAJO OP.3 DISEÑO DE LOS
Manuales de políticas y deportivos debidamente
implementados
COMPROMISO MANUALES DE POLÍTICAS Y
procedimientos de la liga formulado
DIRECTIVOS PROCEDIMIENTOS DE LA
terminados
La liga cuenta con 1 manual de #de manuales propuestos /
(COMP)
ENTIDAD
procedimientos contables
#de manuales
debidamente formulado
implementados
#de áreas y cargos
La liga cuenta con manuales de
existentes / #de manuales
cargos y funciones para todas
de cargos y funciones
las áreas
formulados
FECHA
ACTIVIDADES
Establecer lineamientos de políticas para
todas las áreas funcionales de la entidad
RECURSOS
REQUERIDOS
Papelería e insumos de
oficina /
Asesor para el
Elaboración del manual de procedimientos direccionamiento
contables
estratégico de los
planes de la
organización,
Elaboración de los manuales de
Directivos que orienten
procedimientos administrativos
las necesidades y
fundamentos de los
planes
Elaboración de los manuales de
procedimientos técnicos y operativos
COSTO
OPERACIÓN
113
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Papelería e insumos de
oficina
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
NC.2 BAJO
OP.4 DISEÑO DEL PLAN
COMPROMISO
ESTRATEGICO DE LA
DIRECTIVOS
ENTIDAD
(COMP)
114
Software para gestión
estratégica
Asesor para el
El Plan Estratégico de la liga se %de implementación
Plan Estratégico de la liga
Implementación y desarrollo del método direccionamiento
encuentra formulado y en etapa proyectado / %de
2015
implementado
PES para la elaboración del Plan.
estratégico de los
de implementación
implementación realizado
planes de la
organización
Directivos que orienten
las necesidades y
fundamentos de los
planes
$2.000.000,00
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
Los cargos directivos de la #de cargos directivos /
institución
cuentan con #de
definición
de 2016
funciones claramente definidas funciones
OP.1 FORMULACIÓN DE UN
Planes de Desarrollo
PLAN DE DESARROLLO
Institucional formulados
BIANUAL GENERAL DE LA
cada cuatro años
LIGA
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
NC.3
DESCONOCIMIENTO
DE LA MISION
(MIS)
%de avance proyectado
para la formulación de la
Desarrollo de talleres de planeación
La Liga cuenta con una Misión misión de liga / %de
institucional para formular la misión y la
2016
clara y definida
avance logrado en la
visión de la entidad e identificación de
formulación de la misión de
metas de desarrollo
liga
%de implementación de
La liga cuenta con planes
los planes proyectado por
cuatrienales de desarrollo
año / %de implementación
implementados en un 100%
cumplido por año
OP.2 FORMULACIÓN DE
PROYECTOS MISIONALES
La liga implementa 1 proyecto
misional por año para cada
componente de la misión
1 proyecto formulado por institucional
cada componente de la
misión institucional
En 2018 se han implementado 2
proyectos para el desarrollo
misional
#de componentes
misionales / #de proyectos
implementados por
componente
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Papelería e insumos de
oficina
Asesor para el
direccionamiento
estratégico de los
planes de la
organización
Directivos que orienten
las necesidades y
fundamentos de los
planes
comunidad deportiva
participando en los
procesos de planeación
Auditorio con ayudas
audiovisuales
Papelería e insumos de
oficina
Softw are para gestión
de proyectos
$2.900.000,00
Asesor para el
direccionamiento
#de proyectos misionales
Creación del banco de proyectos propios estratégico de los
diseñados / #de proyectos 2018
planes de la
de la entidad
implementados
organización
Capacitación en dirección y gestión de
proyectos
115
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
%de implementación anual
El Plan Estratégico de la liga se proyectado / %de
dic.
encuentra formulado al 100% implementación anual
2015
ejecutado
OP.1 DISEÑO E
Plan estratégico
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
formulado e implementado
ESTRATÉGICO DE LA LIGA
En 2025 Las 19 operaciones
del Plan Estratégico se han
implementado al 100%
#de operaciones
diseñadas / #de
operaciones ejecutadas
2025
RECURSOS
REQUERIDOS
ACTIVIDADES
Contratación de asesoría para
formulación del Plan Estratégico
COSTO
OPERACIÓN
la
Papelería e insumos de
oficina
Asesor de dirección
Formulación del Plan Estratégico de la estratégica de la liga
Directivos de la liga
entidad
Adopción e implementación del Plan
Estratégico en la entidad
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NC.4 POCAS
HERRAMIENTAS DE
GESTION
(HERR)
OP.2 DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE
PLANES OPERATIVOS POR
ÁREAS EN LA
ORGANIZACIÓN
Planes Operativos
Anuales “POA”
formulados e
implementados
Herramientas
tecnológicas para la
OP.3 SISTEMATIZACIÓN DE
gestión de los procesos
LOS PROCESOS DE LA
deportivos y
ORGANIZACIÓN
administrativos
implementadas
Los planes operativos anuales
“POA” para cada área de la liga # de áreas funcionales de
la liga / #de POA
se encuentran formulados y
aprobados en enero de cada implementados por área
año
La liga cuenta con 4 Planes
# de POA proyectados /
Operativos Anuales formulados
#de POA implementados
cada año
#de procesos / #de
sistematizaciones
realizadas
Herramientas tecnológicas para
la gestión de los procesos
deportivos y administrativos
%de implementación
implementadas
proyectado / %de
desarrollo
Identificación de las operaciones
estratégicas anuales para cada área en
la organización
Diseño de planes operativos por área
Papelería e insumos de
oficina
Asesor de dirección
estratégica de la liga
Directivos de la liga
Adopción e implementación de los planes
operativos
Identificación de necesidades en
sistematización de procesos
Identificación de opciones para la
sistematización de los procesos en la
organización
116
Adquisición e implementación de las
herramientas escogidas
Softw are de Gestión
Deportiva Integral
Asesor
$20.000.000,00
Equipo administrativo y
técnico de la liga
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
La liga cuenta con 1 manual de
políticas y procedimientos
administrativos debidamente
formulado
#de manuales propuestos /
#de manuales
La liga cuenta con 1 manual de implementados
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
Papelería e insumos de
oficina
Elaboración del manual de procedimientos Asesor para el
contables
direccionamiento
estratégico de los
planes de la
organización
Directivos que orienten
Elaboración de los manuales de
las necesidades y
procedimientos administrativos
fundamentos de los
planes
OP.1 DISEÑO DE LOS
Manuales de políticas y
MANUALES DE POLÍTICAS Y
procedimientos de la liga
PROCEDIMIENTOS PARA
terminados
CADA ÁREA DE LA ENTIDAD
La liga cuenta con 1 manual de
procedimientos contables
debidamente formulado
#de áreas y cargos
existentes / #de manuales
de cargos y funciones
La liga cuenta con manuales de formulados
Elaboración de los manuales de
procedimientos técnicos y operativos
cargos y funciones para todas
las áreas
OP.2 DISEÑO Y
ELABORACIÓN DEL
MANUAL DE GOBIERNO
CORPORATIVO
Manual de gobierno
corporativo diseñado e
implementado
La liga cuenta con un Manual
de Gobierno Corporativo
debidamente formulado e
implementado
Identificación de las necesidades en
buenas prácticas de gobierno
%de implementación
proyectado / %de
implementación realizado
RECURSOS
REQUERIDOS
Establecer lineamientos de políticas para
todas las áreas funcionales de la entidad
procedimientos técnico
deportivos debidamente
formulado
NC.5 FALTAN
POLITICAS
CLARAS
(POLIT)
ACTIVIDADES
2017
Diseño del manual de buen gobierno
corporativo
117
Papelería e insumos de
oficina
Asesor para el
direccionamiento
estratégico de los
planes de la
organización
Directivos que orienten
las necesidades y
fundamentos de los
planes
COSTO
OPERACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
#de dirigentes
identificados / #de
dirigentes capacitados
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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NC.6 POCA
CAPACITACION DE OP.1 PLAN DE
DIRIGENTES CAPACITACIÓN LIVAS
(DIRIG)
Implementar un sistema
de formación,
capacitación y
actualización orientado a
fortalecer las
competencias y
conocimientos de los
dirigentes de la liga
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Identificar las necesidades específicas
de formación, capacitación y
actualización de los dirigentes deportivos
de LIVAS
#de temáticas por abordar
Desarrollo del cronograma anual de
/ #de temáticas
capacitaciones y actualizaciones en las
El 100% de los dirigentes de la
desarrolladas
temáticas identificadas
liga se encuentran debidamente
Auditorio con ayudas
capacitados en temas
2018
audiovisuales
relacionados con la gestión de
Concertar alianzas estratégicas con los
la entidad
entes rectores del sector para acceder a
las ofertas de formación, capacitación y
%de implementación
actualización
proyectado / %de
implementación ejecutado
Desarrollo de estrategias de promoción,
difusión y posicionamiento de la oferta de
capacitación y actualización de la entidad
$6.000.000,00
118
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
%de
proyectado
cumplimiento
OP.1 PLAN DE FOMENTO Y
PROMOCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS EN EL
VALLE DEL CAUCA
Plan de acción para el
fomento y promoción de
las actividades
subacuáticas formulado
La liga tiene presencia de sus
programas en el 20% del
departamento del Valle del
Cauca (8 municipios)
FECHA
ACTIVIDADES
Identificación y diagnóstico de los
municipios con potencial y capacidad de
desarrollo
de
las
actividades
subacuáticas
crecimiento
/
%de
2020
#de municipios
proyectados por año / #de
municipios intervenidos por
año
Elaboración de un cronograma de
intervenciones en
los municipios
escogidos que incluya inventario de
necesidades, actividades y presupuesto
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Personal técnico
deportivo al servicio de
la liga,
$6.000.000,00
deportistas,
administrativos de la
escuela deportiva livas
Creación de escuelas y semilleros
deportivos en los diferentes municipios
intervenidos
Diseño del Plan Maestro para la
administración del escenario deportivo y
sus actividades
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HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
NC.7 INVERSION
MISIONAL
INSUFICIENTE
(INV)
OP.2 PLAN DIRECTOR PARA
La liga cuenta con un plan
LA ORGANIZACIÓN DE LA
Plan Director formulado y
director formulado e
PRÁCTICA DEL DEPORTE DE
en ejecución
implementado al 100%
ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS
%de implementación
proyectado / %de
implementación ejecutado
Diseño del Plan de trabajo del área
deportiva
2017
Diseño de los planes curriculares para
los programas de formación deportiva
Asesor dirección
estratégica,
Dirigentes con
participación en el
proceso
$3.000.000,00
Directivos y
administrativos de la liga
Sistemas de
planificación y control
Diseño de los planes de trabajo de las
selecciones deportivas de alto
rendimiento
OP.3 PLAN DE
PRESUPUESTO PARA EL
ÁREA TÉCNICO
METODOLÓGICA
119
El POAI del área técnico
metodológica es actualizado e
Plan Operativo Anual de implementado cada año
Inversión (POAI) del área
técnica formulado y
El aumento en la inversión anual
aprobado
de la liga para el área técnico
metodológica es del 15%
%de implementación
proyectado / %de
cumplimiento
%de aumento en inversión
proyectado / %de aumento
implementado
Identificación de prioridades de inversión Papelería e Insumos de
en el área técnica
oficina
Personal directivo,
técnico y
administrativos
Elaboración del presupuesto anual del
área
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Elaboración del perfil de cargo
OP.1 CREACIÓN DE LA
Dirección comercial y de La liga cuenta con una
%de implementación del
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE mercadeo de la entidad dirección comercial contratada cargo proyectado / %de 2017 Proceso de selección y contratación
MERCADEO DE LA LIGA contratada
e instituida
implementación completado
Adecuación de nueva
oficina
$12.000.000,00
Software para la
gestión empresarial ERP
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HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
Elaboración del plan de trabajo y
presupuesto del área comercial y de
mercadeo
NC.8 BAJA
CUALIFICACION EN
MERCADEO
(PERS)
OP.2 PLAN DE
CAPACITACIÓN EN
MERCADEO DEPORTIVO
Todo el personal directivo
y administrativo de la liga La liga cuenta con 1 plan de
#de planes diseñados /
se encuentra capacitado capacitación en marketing
#de planes aprobados con 2016
en el desarrollo de
formulado al 100% y aprobado
presupuesto
estrategias de mercadeo con presupuesto
deportivo
Identif icación de necesidades de
capacitación en el tema
Auditorios con ayudas
audiovisuales
Proceso de selección del proveedor de
Consultoría en
$1.000.000,00
capacitación
mercadeo deportivo
Elaboración de cronograma de
capacitaciones por temas
120
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Identificación de necesidades en términos
de mercadeo
La liga cuenta con un plan de
marketing deportivo formulado
en un 100%
%de implementación
proyectado / %de
cumplimiento
Identificación de los servicios y
productos a promover
2016
Diseño de las estrategias y campañas
publicitarias por cada servicio o producto
Plan de marketing
deportivo de la entidad
formulado y en ejecución,
OP.1 PLAN DE MARKETING Diseño de las estrategias
de marketing en
DEPORTIVO
concordancia con el plan
de mercadeo diseñado
para la liga
Papelería e insumos de
Diseño de estrategias de comunicación y oficina
Asesoramiento en
difusión de las actividades de la liga
mercadeo deportivo
$1.000.000,00
Diseño de estrategias de patrocinio y
Softw are para la
posicionamiento de marca
gestión empresarial ERP
La liga implementa dos
estrategias de marketing
deportivo
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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NC.9 INSUFICIENTE
INVERSION EN
MERCADEO Y
PUBLICIDAD
(MARK)
#de estrategias
proyectadas / #de
estrategias desarrolladas
2018
Diseño de estrategias de publicidad y
comercialización de los servicios de la
liga
Elaboración de un plan de marketing y
plan de patrocinios
Capacitación en la ejecución del plan de
marketing y sus estrategias
#de manuales proyectados
/ #de manuales
implementados
OP.2 MANUAL DE IMAGEN
CORPORATIVA
Manual de imagen
corporativa y visual para
la liga diseñado e
implementado
Identificar los elementos conductuales
sujetos de incorporarse y desarrollarse
en el manual
La liga cuenta con un manual
de imagen corporativa y visual
%de implementación
implementado al 100%
proyectado / %de
implementación cumplido
2016
La visualización de la imagen
de la liga se incrementa en un
40% en el mercado
%de penetración de marca
proyectado / %de
penetración logrado
Identificar los elementos gráficos y
Asesoría en mercadeo
comunicativos sujetos de incorporarse y
y publicidad
desarrollarse en el manual
Directivos y
administrativos
Diseño del manual identidad corporativa y participando del
proceso
visual
Identificación y definición de la
responsabilidad social empresarial
$2.000.000,00
121
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Identificar las necesidades específicas
de formación, capacitación y
actualización de los miembros de la
comunidad deportiva LIVAS
La liga cuenta con 1 centro de %de implementación
capacitación en funcionamiento proyectado / %de
al 100%
implementación ejecutado
Desarrollo del cronograma anual de
capacitaciones y actualizaciones en las
temáticas identificadas
2017
Implementar un sistema de
formación, capacitación y
actualización orientado a
OP.1 CREACIÓN DEL
fortalecer las
CENTRO DE CAPACITACIÓN
competencias y
LIVAS
conocimientos de la
comunidad deportiva de la
región
ANDRES ENRIQUE ZULETA
HTTPS://ANDRESZULETA.CO/
NC.10 POCAS
UNIDADES DE
NEGOCIO
(UN)
Concertar alianzas estratégicas con los
entes rectores del sector para acceder a
las ofertas de formación, capacitación y
actualización
Desarrollo de estrategias de promoción,
difusión y posicionamiento de la oferta
académica de la entidad
Estudio de mercado para identificar
posibilidades en nichos de mercado
El centro de capacitación livas #de programas
cuenta con 3 programas en su proyectados / #de
oferta académica
programas implementados
2018
Diseño de los planes de negocio para el
centro de capacitación y los programas
de capacitación de la entidad
Identificar fuentes de financiamiento
Puesta en marcha del plan de negocio
La escuela de natación de la
#de sedes proyectadas /
liga cuenta con 2 nuevas sedes
#de sedes establecidas
de práctica cada año
Aumentar la productividad
OP.2 FORTALECIMIENTO DE
El número de usuarios de los
e ingresos hasta en un
LAS UNIDADES DE NEGOCIO
programas de la liga se
15% de las unidades de
EXISTENTES
aumenta hasta 20% por año
negocio existentes
122
La liga obtiene un incremento
del 5% anual en ingresos por
concepto de servicios
Plan de mejoramiento de negocios
#de usuarios proyectados
por año / #de usuarios
atendidos por año
Implementar un plan de ventas para los
negocios
%de incremento en el
ingreso por ventas / %de
incremento de ingresos
alcanzado en ventas
Agregar valores a las unidades de
negocio
Sede autorizada SEM
$10.000.000,00
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE
UN PROCESO DE
REINGENIERÍA CONDUCENTE
A LA REESTRUCTURACIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA
ENTIDAD.
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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NC.11
ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
DEFICIENTE (ORG)
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
Estructuración de un
sistema documentado de
Gestión Deportiva basado
en el capital intelectual
para impactar en los
resultados
organizacionales
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
2 nuevos cargos son creados #de áreas o cargos
en la liga (gerencia y asistente nuevos proyectados / #de
de gerencia)
áreas o cargos creados
2016
Elaboración del diseño organizacional de
la entidad
%de implementación
Se crea e implementa la
proyectado en tiempo /
dirección técnica-deportiva de
%de implementación
la liga
cumplida
2017 Diseño de puestos de trabajo
RECURSOS
REQUERIDOS
Asesoría en dirección
estratégica
Diseño del sistema de reclutamiento y
selección de talento humano de la entidad
La liga cuenta con manuales
#de cargos / #de manuales
2017
operativos de cada cargo en la
de cargo creados
entidad
Diseño de los manuales operativos de los
cargos de la entidad
Identificación de las áreas que harán
parte y estarán integradas en el sistema
de control interno
Formulación de las actividades que se
llevarán a cabo en el sistema de control
interno
OP.2 CREACIÓN DE UN
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Sistema de control interno La liga cuenta con un sistema %de implementación
implementado y en
de control interno implementado proyectado / %de
ejecución
y en funcionamiento al 100% implementación cumplido
Formulación de los indicadores de
Asesoría en dirección
2018 evaluación del sistema de control interno
estratégica
Identificación de los responsables del
sistema
Identificación del sistema de información
Identificación del sistema de evaluación
COSTO
OPERACIÓN
123
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
En 2017 la liga cuenta con un
%de implementación
sistema de control de acceso
proyectado / %de
implementado y funcionando al
implementación cumplido
100%
Sistema de control de
OP.1 SISTEMA DE CONTROL acceso al escenario
DE ACCESO A LOS
deportivo y a los servicios
SERVICIOS DE LA ENTIDAD de la entidad
El 100% de los accesos al
escenario deportivo son
implementado
sistematizados
ANDRES ENRIQUE ZULETA
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NC.12 APORTES DE
CLUBES
INSUFICIENTES
(CLUBES)
#de personas registradas
en servicios / #de accesos
reportados por el sistema
El 90% de los afiliados morosos #de afiliados en mora / #de
se encuentra a paz y salvo en afiliados con acuerdos de
el primer trimestre del año 2016 pago
OP.2 CAMPAÑA
PROMOCIONAL PARA LA
RECUPERACIÓN DE LA
CARTERA
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
Identif icación de los alcances del sistema
de control de accesos
$26.000.000,00
Iniciar proceso de escogencia del
proveedor de la solución.
Identif icación de las causas y orígenes
más comunes de la morosidad
Implementar una serie de
Los rezagos en las cuotas de %de rezago en los pagos
Diseño de estrategias para el
Asesoría en dirección
campañas para reducir la
sostenimiento se reducen a 1 / %de aumento en el
2016 refinanciamiento de las deudas acorde estratégica, directivos y
cartera morosa hasta en
mes
cumplimiento de los pagos
con las necesidades identif icadas
administrativos
un 90%
Se otorgan beneficios en
reducción de los saldos en
mora hasta en un 35%
%de beneficios otorgados
/ %de cartera recuperada
COSTO
OPERACIÓN
Manual de políticas relacionadas con
acuerdos de pago en caso de mora
124
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
La liga cuenta con 2 nuevos
patrocinios permanentes
INDICADORES
#de patrocinios
proyectados / #de
patrocinios logrados
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NC.13 DEFICIENTE
GESTIÓN E OP.1 IMPLEMENTACIÓN DE Plan de patrocinios de la
INVERSION EN UN PLAN DE PATROCINIOS entidad creado e
PATROCINIOS PARA LA ENTIDAD
implementado
La liga obtiene un incremento
(SPONS)
$ingresos proyectados /
del 30% en ingresos por
$ingresos obtenidos
concepto de patrocinios
FECHA
2018
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Identif icación de los elementos
comercializables dentro de la estructura
de la liga
Diseño del plan de comercialización de
elementos patrocinables
$1.000.000,00
Creación de la propuesta comercial y de
retorno de inversión
2018
Diseño de la estrategia de
posicionamiento de la marca
patrocinadora
125
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PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Identificación de los servicios que
acarrean mayores costos para la entidad
La liga realiza una campaña
anual
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OP.1 ESTRATEGIA DE
NC.14 FALTA
SENSIBILIZACIÓN SOBRE EL
OPTIMIZACION DE
BUEN USO DE LOS
RECURSOS
RECURSOS Y ESCENARIOS
(OPT)
DE LA ENTIDAD
#de campañas
proyectadas / #de
campañas realizadas
Desarrollar una estrategia
anual para lograr la
sensibilización orientada a
la racionalización y
control en el buen uso de
los recursos y el
patrimonio de la entidad
%de alcance de la
La campaña genera un impacto
estrategia proyectado /
sobre la disminución del gasto
%de alcance de la
en un 25%
estrategia logrado
Identificación de las razones más usuales
del aumento en el costo y uso de los
servicios en el escenario por parte de los
clubes
Identificación de los aspectos con mayor
peso en el detrimento patrimonial de la liga Asesoría en dirección
estratégica
Diseño de las estrategias más adecuadas Insumos de oficina y $500.000,00
para crear conciencia y alerta sobre el papelería
impacto del uso desmedido y
descontrolado de los recursos del
escenario sobre el patrimonio de la
Identificación de los aspectos y causas
con mayor impacto sobre la falta de
control de acceso y uso del escenario
deportivo
Diseño de un plan de incentivos
relacionado con la reducción de las
causas identificadas
126
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PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
El 90% de los afiliados morosos #de afiliados en mora / #de
se encuentra a paz y salvo en afiliados con acuerdos de
el primer trimestre del año 2016 pago
Asesoría en dirección
Los rezagos en las cuotas de %de rezago en los pagos
OP.1 RECUPERACIÓN DE LA Disminución de la cartera
Creación de un programa de acuerdos de estratégica
2016
sostenimiento se reducen a 1 / %de aumento en el
Directivos y
CARTERA
hasta en un 90%
pago e incentivos
mes
cumplimiento de los pagos
administrativos
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NC.15 DEFICIT
FINANCIERO
(DEFICIT)
Se otorgan beneficios en
reducción de los saldos en
mora hasta en un 35%
La liga cuenta con 2 nuevos
OP.2 AUMENTO DE
Plan de patrocinios de la patrocinios permanentes
INGRESOS POR CONCEPTO entidad creado e
La liga obtiene un incremento
DE PATROCINIOS
implementado
del 30% en ingresos por
concepto de patrocinios
OP.3 RACIONALIZACIÓN
DEL GASTO
%de beneficios otorgados
/ %de cartera recuperada
#de patrocinios
proyectados / #de
patrocinios logrados
2018
$ingresos proyectados /
$ingresos obtenidos
2018
Reducir los gastos
Los gastos operacionales de la %de disminución
operacionales hasta en liga presentan una disminución proyectado / %de
un 20%
del 5% anual
disminución alcanzado
Implementación del programa de
patrocinios de la entidad
Asesoría en dirección
estratégica
Implementación del sistema de control
interno
Asesoría en dirección
estratégica
COSTO
OPERACIÓN
127
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Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
El 100% de los directivos y
administrativos son
capacitados en gestión de
Órgano de administración proyectos
y personal administrativo
OP.1 MEJORAMIENTO DE LA
debidamente capacitado y El número de proyectos
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE
con competencias para la formulados e inscritos por la
PROYECTOS
formulación y gestión de liga en las diferentes entidades
públicas se aumenta en un
proyectos
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NC.16
INEXISTENCIA DE
PROYECTOS
(PROY)
INDICADORES
FECHA
#de directivos y
administrativos existentes /
#de directivos y
administrativos
capacitados
#de proyectos formulados
/ #de proyectos
ejecutados
La liga cuenta con un manual
Creación del banco de
para la gestión de proyectos
proyectos de recursos
OP.2 BANCO DE
propios de la entidad y su
PROYECTOS DE LA ENTIDAD
propio sistema de gestión 5 proyectos asesorados a
través del banco de proyectos
de proyectos
de la entidad
128
5 proyectos inscritos en el
banco de proyectos de la
entidad
RECURSOS
REQUERIDOS
Capacitación en formulación, dirección y
gestión de proyectos en el nivel gerencial
2017 Creación del programa de apoyo y
gestión a la elaboración y presentación
de proyectos a entes cofinanciadores
#de proyectos
A partir de 2017 Se ejecutan 2
programados / #de
proyectos por año
proyectos ejecutados
La liga cuenta con 1 banco de %de implementación
proyectos propio creado y
proyectado / %de
funcionando al 100%
implementación cumplido
ACTIVIDADES
Asesoría en gestión de
proyectos
Auditorio con ayudas
audiovisuales
Creación del programa de asesoría en la
gestión e implementación de proyectos
productivos
2017
Creación de la plataforma para la gestión
de proyectos
#de manuales proyectados
2017
/ #de manuales creados
#de proyectos
presentados / #de
proyectos asesorados
Asesoría en gestión de
proyectos
2017
#de proyectos asesorados
2018
/ #de proyectos inscritos
Creación del manual para la gestión de
proyectos de la entidad
COSTO
OPERACIÓN
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PROBLEMAS DE LA LIGA VALLECAUCANA DE ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
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PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
Consolidar un convenio
interadministrativo con
una Institución de
Educación Superior “IES”
OP.1 CONVENIO
que le permita a la liga
INTERADMINISTRATIVO CON hacer aprovechamiento
INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN de los espacios locativos
SUPERIOR
académicos para
desarrollar programas de
capacitación, así como el
NC.17 GESTION DE
aprovechamiento de la
CONVENIOS
oferta académica a
INSUFICIENTE
Consolidar un convenio
(CONV)
interadministrativo con
entidades comerciales
(especializadas o de
mercado en general) que
OP.2 CONVENIO
INTERADMINISTRATIVO CON le permita a Los usuarios
ENTIDADES COMERCIALES de la liga hacer
aprovechamiento de los
servicios y productos de
entidades comerciales a
precios especiales
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
METAS
INDICADORES
FECHA
La liga cuenta con un convenio #de convenios
interadministrativo firmado con proyectados / #de
una IE
convenios firmados
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
Diseño de una guía general de
contraprestaciones de las entidades
2017
Los ingresos económicos por %de ingresos proyectados
concepto de servicios de la liga / %de ingresos
se incrementan en un 10%
alcanzados
Diseño de un programa de apoyo
académico por parte de las IES
convenidas
Asesoría en dirección
estratégica
La liga cuenta con un convenio #de convenios
interadministrativo firmado con proyectados / #de
una Entidad Comercial
convenios firmados
Diseño de la oferta de retorno financiero
2017
Los ingresos económicos por %de ingresos proyectados
concepto de servicios de la liga / %de ingresos
se incrementan en un 10%
alcanzados
Diseño de estrategias de promoción de
los servicios vinculados
COSTO
OPERACIÓN
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Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
INDICADORES
%de disminución del índice
de endeudamiento
Incremento del 5% en el capital
proyectado / %de
de trabajo
disminución del índice de
endeudamiento alcanzado
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NC.18 RECURSOS
ECONOMICOS
INSUFICIENTES
(RECUR)
Implementar un sistema de
OP.1 RESTRUCTURACIÓN
reorganización financiera
Aumento en la solidez
FINANCIERA Y
que le permita a la entidad
financiera hasta $3,00
RECOMPOSICIÓN DEL
aumentar su capacidad
CAPITAL DE TRABAJO
de generar valor
%de aumento de la solidez
financiera proyectado /
%de aumento de la solidez
financiera alcanzado
%de aumento del capital
de trabajo proyectado /
Disminución del nivel de
endeudamiento hasta un 30% %de aumento del capital
de trabajo alcanzado
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
COSTO
OPERACIÓN
Estudio exhaustivo del desempeño de la
empresa
Restructuración de activos
Reestructuración financiera
Experto en asesoría
financiera
$1.000.000,00
130
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Falta capacidad de gestión institucional para el desarrollo de la liga (entendido como la carencia de conocimientos, habilidades, recursos, oportunidades necesarias para la gestión)
DISEÑO DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES
NUDOS CRÍTICOS
OPERACIONES
PRODUCTOS /
RESULTADOS
ESPERADOS
METAS
En 2018 la liga ha creado e
implementado el programa al
100%
NC.19 POCA
FORMACION
TECNICA
(FORM)
OP.1 PROGRAMA DE
CUALIFICACIÓN TÉCNICO
DEPORTIVA
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Crear un programa
permanente de
En 2018 el 100% del personal
cualif icación técnico
técnico vinculado a la liga se
deportiva como parte de
encuentra capacitado
la estrategia Centro de
Capacitación LIVAS
En 2018 el programa ha
capacitado a 100 personas
INDICADORES
%de implementación
proyectado / %de
implementación cumplido
FECHA
ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUERIDOS
Convenio con el Comité Olímpico
Colombiano “COC” para acceder a la
oferta de la academia olímpica
Experto en asesoría
#de técnicos vinculados a
Convenio con IES que poseen oferta educativa
2018 académica especializada en el área de Insumos de oficina y
la liga / #de técnicos
papelería
capacitados
deporte
#de usuarios proyectados
/ #de usuarios atendidos
COSTO TOTAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
COSTO
OPERACIÓN
$2.000.000,00
Creación de programas propios de
capacitación y actualización técnico
deportiva
$110.300.000,00
131
PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS
PRODUCTOS ESPERADOS.
De generación de conocimiento y desarrollo tecnológico.
PRODUCTO ESPERADO INDICADOR
BENEFICIARIO
Formato de entrega de
copias diligenciado
Organismos asociados
del deporte
PLAN ESTRATÉGICO de
la LIGA VALLECAUCANA
DE ACTIVIDADES
Plan elaborado
SUBACUÁTICAS
Trabajo de grado
aprobado.
Comunidades científicas
en Deporte.
Ligas deportivas del
Valle del Cauca
Nota de aprobación por
parte de UTP
Autores del trabajo
Número de personas
Funcionarios de la Liga
participantes y capacitadas Organismo Deportivo
con capacidad de Gestión
durante los talleres
De fortalecimiento de la capacidad científica nacional
PRODUCTO ESPERADO INDICADOR
BENEFICIARIO
Mayor consolidación en el
Nueva investigación
eje temático de
realizada en el eje
investigación en deporte
temático
asociado de la UTP
Comunidad científica UTP
De apropiación social del conocimiento
PRODUCTO ESPERADO INDICADOR
BENEFICIARIO
Entrega de informe final y
recomendaciones a las
ligas deportivas
Comunidad deportiva
Informe en medio
magnético
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132
IMPACTOS ESPERADOS
IMPACTOS ESPERADOS
Constituirse como un
Instrumento de asesoría para
LIGA VALLECAUCANA DE
ACTIVIDADES
SUBACUÁTICAS.
PLAZO*
INDICADOR SUPUESTOS**
Mediano
Que la liga deportiva
Estrategias
implementen las
de asesoría
recomendaciones
adelantadas.
impartidas
(1 a 2
años)
Constituirse en material de
consulta para el desarrollo
Corto
técnico y administrativo de la
plazo
LIGA VALLECAUCANA DE
ACTIVIDADES SUBACUÁTICAS
Consultas
realizadas
Que las ligas
deportivas adquieran
el material como parte
de los procesos de
consultoría
CONCLUSIONES
El Plan Estratégico desarrollado se constituye en una gran oportunidad para
avanzar en el proceso de fortalecimiento de las capacidades institucionales de la
Liga Vallecaucana de Actividades Subacuáticas. Es por esto, que se hace necesario
considerar los aspectos más relevantes del mismo, de manera que quienes se
encarguen de liderar la implementación del Plan Estratégico en la entidad, puedan
visionar de manera amplia, tanto el panorama actual de la liga, los posibles
escenarios a los que podría enfrentarse en el tiempo y las tareas, actividades y
recursos que les serán necesarias acuñar para llevar a cabo su labor.
En el análisis situacional de la entidad, se evidencian tres escenarios posibles.
El primero, en el que no se encaran ningún tipo de alternativas de solución para la
actual situación de la liga, en la que sigue operando de la manera regular como lo
viene haciendo hace varios años ya y no se visualiza ningún avance, por el contrario,
la liga continúa en un estancamiento que a la postre terminará ocasionando el
rezago institucional en los aspectos tecnológico, financiero y administrativo; en
estas condiciones, la liga continuaría funcionando sin ninguna expectativa de
crecimiento.
El segundo escenario es un poco más complejo, en el que se alcanza a visualizar
la insostenibilidad de la liga, su incapacidad para generar los recursos necesarios
PLAN ESTRATÉGICO LIVAS 2015
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133
para hacer viable financiera, operativa y jurídicamente a la misma, atentan contra
su existencia, ya se ha visibilizado por parte de algunos de los socios de la misma
entidad, la posibilidad de que la entidad deba sufrir una transformación jurídica que
de paso a una nueva entidad.
El tercer escenario corresponde a la implementación del Plan Estratégico, situación
que no se concibe como una tarea sencilla, que podría tomar varios años de
esfuerzo en la reestructuración de la entidad, pero que en el largo plazo garantizaría
una organización con las capacidades y herramientas necesarias para desarrollar
no solo su misión, sino también, para realizar un aporte verdaderamente significativo
al desarrollo del deporte de la región.
Para lograr lo anterior en términos concretos del Plan Estratégico, se han
identificado los siguientes aspectos clave.
19 Nudos Críticos identificados en el Plan, que corresponden a los problemas de
mayor impacto en la generación de capacidades institucionales.
Plan de Acción compuesto por 38 operaciones estratégicas para abordar los
diferentes nudos críticos, estas corresponden a las tareas específicas que deberán
desarrollarse para atacar las diferentes causas que generan el actual problema de
la institución.
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134
RECOMENDACIONES
Para llevar a cabo con éxito la implementación del Plan Estratégico en la Liga,
deberá hacerse siguiendo la metodología propuesta y con la debida capacitación a
los directivos que serán responsables a lo largo de todo el proceso; no obstante, por
las características que ya se ha anotado en el Plan, se recomienda obtener ayuda
externa de un asesor para la dirección estratégica de la entidad, pues las
operaciones y el nivel de capacitación que se requiere impartir a los directivos de la
organización, requieren de experiencia, conocimientos y habilidades tecno-políticas
que permitan la fácil conducción de las distintas tareas a desarrollar y las gestiones
necesarias para la consecución de los recursos previstos dentro del Plan de Acción.
Es preciso e indispensable que todo el proceso en su conjunto sea dirigido,
acompañado y supervisado desde la alta dirección de la entidad, de manera que se
asegure el cumplimiento de las metas propuestas y los recursos para lograrlo.
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135
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