V práci i v životě se vyskytne jen málo černobílých situací, kdy je všechno jasné a není pochyb, jak je řešit. Většinou se ocitnete v situaci, která jasná a přehledná není vůbec – spíš máte dojem, že vyvolává spoustu „ale“, jedno závažnější než druhé. Takovými problémy se zabývá Joseph L. Badaracco, profesor firemní etiky na Harvardově obchodní škole.
„Každý někdy narazí na problém, s nímž si vůbec neví rady,“ vysvětluje Badaracco, který vyučuje strategii, řízení a etiku přes 35 let. „Vždycky ho ale musíte nějak vyřešit a bude to mít důsledky. Jsou to věci, které nejsou černobílé, u nichž nemáte všechna fakta nebo si nejste jistí, jak je uchopit, či s vámi kolegové nesouhlasí.“
Jeho přístup, píše server Inc.com, nevychází z nejnovějších teorií řízení, nýbrž z práce myslitelů minulosti, kteří se zabývali otázkami lidské přirozenosti, soužití ve společenství a etickými otázkami nad tím, jak se rozhodovat. Při čtení Badaraccovy knihy si připadáte jako na schůzi vedení, kde jsou mezi ostatními řediteli Aristoteles, Nietzsche, Konfucius a Thomas Jefferson.
Obsah knihy lze shrnout do věty: „Řešíte-li problém a nemáte ponětí, co se z něj vyvine, rozeberte ho jako manažer, ale vyřešte ho jako člověk.“
Manažerský přístup znamená spolupráci s ostatními a snahu problému skutečně porozumět. „O takových věcech nerozhodujete v osamění ani díky okamžitému záblesku geniality. Seženete si informace a použijete nástroje, které máte, a s ostatními problém rozeberete.“
Čtěte také: Problém příliš chytrých lidí. Proč je těžké s nimi spolupracovat
Nicméně v nepřehledných oblastech ani diskuse, ani analýza nepomohou dojít ke konečnému rozhodnutí. Nakonec prostě musí někdo říct, co se udělá a proč, a to chce, aby věc posoudil a zhodnotil. Badaracco zformuloval pět otázek, které poslouží jako vodítko, když se rozhodujete ve složitých záležitostech:
- Jaké jsou obecné vzájemné dopady?
- Jaké jsou mé základní povinnosti?
- Co bude fungovat ve světě, jaký je teď?
- Kdo jsme?
- S čím můžu žít?
„Tyto otázky se v různých obměnách opakují v pojednáních o obtížných rozhodnutích ve filozofii, teologii i literatuře,“ vysvětluje profesor.
První dotaz chce, abyste se zamysleli nad „obecnými vzájemnými dopady“ rozhodovacích alternativ. Dnešním jazykem bráno se ptáme, zda jste u rozhodnutí přemýšleli komplexně, pečlivě a nezúčastněně o jeho důsledcích pro každého, koho se dotkne, nejen o důsledcích pro zaměstnance a klienty.
Ani jedna z pěti otázek neobstojí sama o sobě. Každá protiřečí ostatním nebo ukazuje jejich slabiny. Vezměte si třeba otázku: Co bude fungovat v takovém světě, jaký je teď? Vychází z Niccola Machiavelliho, autora Vladaře. Jeho jméno se obvykle spojuje s demagogií, ale Badaracco zdůrazňuje, že obecnější poselství směřuje na ty, kteří mají odpovědnost vůči druhým.
„Převezmete-li za někoho odpovědnost, musíte zajistit, aby věci fungovaly – i v nepředvídatelném a politicky složitém světě plném překvapení a zrady.“ Idealismus a pragmatismus se zkrátka musejí vzájemně vyrovnávat.
Jedním z příkladů je případ Aarona Feuersteina, který jako první začal pod značkou Polartec vyrábět fleece. Když koncem roku 1995 jeho továrna vyhořela, Feuerstein se zavázal, že postaví novou, a během výstavby vyplácel všem zaměstnancům mzdu. Což ho nakonec přivedlo k bankrotu.
„Feuerstein byl přesvědčen, že má vůči svým pracovníkům povinnosti, což je jistě chvályhodné, ale zřejmě podcenil analýzu situace a hodnocení rizik,“ vysvětluje Badaracco. Kdyby byl Feuerstein důkladněji přemýšlel o důsledcích svých rozhodnutí pro všechny zúčastněné a o tom, jak asi reálně dopadne, možná by obnovil jen část továrny nebo vyplatil jen část zaměstnanců. „Někteří by jistě přišli o místo, ale spousta dalších by si ho byla zachovala.“
S odstupem je snadné posuzovat Feuersteinova rozhodnutí, ale v daném momentu je to často obtížné. První čtyři otázky proto mohou člověku pomoci zbavit se části nejasností, protože nakonec je vždycky třeba učinit rozhodnutí.
A právě tady nastupuje poslední otázka: „S čím můžu žít?“ Badaracco cituje Alfreda P. Sloana, vynikajícího podnikatele-analytika, který ve svém životopise napsal: „Konečná fáze podnikatelského posouzení je samozřejmě intuitivní.“ Je to ovšem kontrolovaná intuice, nikoliv prvotní instinkt. „Znamená to, že se rozhodnete, s čím jste schopni žít jako manažer a jako člověk, a rozhodnete se až poté, co zodpovíte první čtyři otázky. Pak můžete říct – takhle to posuzuji a toto je mé nejlepší přesvědčení, co bychom měli dělat.“
Hloubková analýza je klíčový první krok, chcete-li se pustit do řešení nepřehledných problémů. Ale sama o sobě nestačí. Situaci rozetne jen ten, kdo vystoupí a rozhodne se na základě svého posouzení problému jako manažer a jako člověk a toto posouzení postaví na nadčasových myšlenkách.
Autor: HBS Working Knowledge
