Ein Beitrag von Thomas Grota, Investment Director bei T-Venture.
Die Symbiose aus Kapital und Innovation bedarf keines VCs im Unternehmen.
In den vergangenen Wochen ist mir in verschiedenen Meetings die Meinung von Wissenschaft und anderen Bereichen der Öffentlichkeit zu den Zielen von Corporate Venture Capital (CVC ) aufgestoßen. Einige Experten haben den Mehrwert von CVC in der engen operativen Zusammenarbeit zwischen einem kleinen, flexiblen Startup und einem kapitalstarken DAX-30-Unternehmen definiert. Diese Schlussfolgerung, es ginge bei der Zusammenarbeit um ausgelagerte Entwicklungsarbeit und externe Forschung, ist falsch und führt im weiteren Verlauf zu Fehleinschätzungen. Die Wahrheit ist viel einfacher und banaler, als viele Menschen meinen.
Die Fehlinterpretation von Corporate Venture Capital basiert auf dem Missverständnis der Marktmetriken für Startups und Großunternehmen. Wenn ein Konzern mit einem kleinen Startup kooperieren will, muss er dazu keine Gesellschaftsanteile des Startups durch eine Equity-Beteiligung erwerben. Jedes Startup wäre glücklich, einen Großkonzern als Referenzkunden zu gewinnen und Vorzeigeprojekte zu akquirieren. Warum sollte ein DAX-30-Unternehmen für eine derartige Geschäftsbeziehung über die vereinbarten Projektkosten hinaus bezahlen?
Auf der anderen Seite fürchten Gründer zunächst die Vorstellung, dass durch einen Großkonzern als Gesellschafter ein Einfluss auf die Produktentwicklung mit aus Marktsicht negativen Folgen ausgeübt wird. Außerdem besteht die Befürchtung, der Corporate Venture Capitalist könne in gewissen Bereichen Exklusivität fordern oder unter Umständen Investments von anderen Investoren – insbesondere von freien VCs – blockieren.
Aus Sicht des Großunternehmens kann sich im Laufe der Zeit auch eine Equity-Beteiligung zu einem Bumerang entwickeln. Man stelle sich vor, ein bestimmtes Produkt eines Startups wird mit dem Angebot eines größeren Unternehmens im Paket angeboten. Was passiert, wenn sich das Großunternehmen im Laufe der Zeit – aus welchem Grund auch immer – für ein Konkurrenzangebot als Bestandteil des Paketangebotes entscheidet? Dann würde die Equity-Beteiligung einen strategischen und kommerziellen Hinderungsgrund für den Anbieterwechsel darstellen.
In diesem Fall wäre der Konzern an das junge Startup mit einer frühphasigen Technologie gebunden und er hätte einfach „auf das falsche Pferd“ gesetzt. Die Korrektur dieser Entscheidung würde sich somit noch schwieriger gestalten, da der mögliche Wertverlust dieser Equity-Beteiligung ebenfalls in die finanzielle Betrachtung des Anbieterwechsels miteinbezogen werden müsste. Ein anderer oft angeführter Grund für CVC ist die vermeintliche Vorstufe zur Übernahme eines jungen Unternehmens.
Obwohl dies für einen Außenstehenden plausibel erscheint – einige Gründer haben diese Annahme auch sicherlich im Hinterkopf, wenn sie ein Angebot eines Corporate VCs evaluieren – ergibt es für beide Seiten keinen Sinn, dies als Grund für eine Investitionsentscheidung anzusehen. Wäre der Mutterkonzern des CVC wirklich an der Akquisition des Startups interessiert ist, würden alle aktuellen Gesellschafter des Jungunternehmens eine Maximierung des Verkaufspreises riskieren, da der Käufer dann ein Insider wäre. Der Käufer hätte in diesem Fall eine Preisindikation und genügend Insiderwissen in Bezug auf Probleme und Risiken, um in den Preisverhandlungen den Wert nach unten zu drücken.
Aus Käufersicht müsste wiederum der Großkonzern im Rahmen der Übernahmestrategie in mehr als ein Startup in einem bestimmten Sektor investieren. Nur so kann er sicherstellen, auch wirklich bei dem zukünftigen Marktführer dieses Segmentes investiert zu sein. Alles andere wäre wohl ein Lottospiel.
Konsequenterweise muss also der Corporate VC in die Mehrheit der Kandidaten in der Frühhase investieren, um dann – nach und nach – die Investments in alle Startups außer dem Marktführer abzuschreiben. Die Summe der Verluste aller dieser Investments wird dann alle Wertsteigerungen im Rahmen der Übernahme übersteigen. Der Vorteil der Insider-Position wäre somit zu teuer erkauft und wirtschaftlich nicht vertretbar.
Wenn also alle diese Argumente der Experten für CVC falsch sind – was sind denn dann die wahren Gründe für Konzerne, sich an einem Startup zu beteiligen?
Renditegewinne sind der wahre Grund für Corporate Venture Capital.
Es mag zu einfach klingen, aber genauso wie für freie VCs ist auch für Corporate VCs die Wertmaximierung des investierten Kapitals der Hauptgrund für ihre Tätigkeit als Wagniskapitalgeber. Im Allgemeinen sind die Haupttreiber für Startups das Produkt, die Traction (= Reichweite, Nutzerregistrierung, Nutzung des Angebots et cetera) und die Exzellenz in der Umsetzung des Geschäftsmodells.
Mit der Verbesserung dieser Metriken in diesen Kernpunkten ist es für Gründer wie Investoren möglich, den Wert – und somit die Bewertung – des jungen Unternehmens zu steigern. Dies führt dann zu höheren Buchwerten für das Investment und letztendlich zu hohen Renditen im Exitfall. In der frühen Entwicklungsphase des Startups fokussieren sich die Gründer üblicherweise auf die Produktentwicklung und Traction.
Während die Produktentwicklung von der Expertise der Gründer abhängt, kann die Traction durch Reichweite verbessert werden – Reichweite, die unter anderem mithilfe der großen Kundenbasis und der Markenbekanntheit von Konzernen ausgebaut werden kann. Abhängig davon, ob es sich bei dem Startup um ein B2C- oder B2B-Modell handelt, sind diese Faktoren in der einen oder anderen Art und Weise beeinflussbar.
Die allgemeine Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, insbesondere in der Anfangsphase, kann durch eine unterstützende Marketingkampagne des größeren Partners unterstützt werden, wenn dieser eine entsprechend gute Reputation im betreffenden Marktsegment besitzt. Weiterhin kann dieser Partner weitere Expertise in den Bereichen Skalierung von Technik und Prozessen zur Verfügung stellen.
Innerhalb dieser Partnerschaft muss der Corporate VC jedoch eine direkte Einflussnahme auf Bereiche wie Produktentwicklung oder Technik vermeiden, die zu einer zu starken Annäherung an Konzerninteressen führen würde. Das Startup muss unabhängig von Einflüssen eines einzelnen Interessenten bleiben, die einer allgemeinen Marktpositionierung seines Produktes im Wege stehen.
Der Konzern sollte immer nur die allgemeingültige, am Markt verfügbare Version eines Produktes nutzen und keine auf ihn speziell angepasste Version einfordern. Eine solche spezielle Version wird nicht mit dem allgemeinen Markt skalieren und würde die üblicherweise beschränkten Entwicklungsressourcen in einem Startup darüber hinaus überbelasten. Im Gegensatz dazu führt die Unterstützung bei der Verbreitung der Standardversion eines Produktes zu einem starken Anstieg in der Traction eines Produktes, insbesondere im direkten Vergleich mit den Produkten der Wettbewerber.
Ein früher Zugang zur großen Kundenbasis eines Konzerns ist für das Jungunternehmen im Gegenzug in seinem eigenen Markt ein hoher Wettbewerbsvorteil. Das Hauptaugenmerk für Gründer und den Corporate VC sollte also darauf liegen, das Produkt und die internen Prozesse im allgemeinen Markt optimal auszurichten und gerade nicht in der frühen Entwicklungsphase die Spezialwünsche eines einzelnen Kunden umzusetzen – selbst wenn dieser Kunde gerade der strategische Investor im Unternehmen ist.
Die Partnerschaft sollte also dazu führen, dem jungen Startup in der Frühphase einen Vorsprung vor seinen direkten Wettbewerbern zu verschaffen und somit eine Wertsteigerung durch das Erreichen der Marktführerschaft zu erzielen.
Im Falle eines Later-Stage-Startups (Series-C- bis D-Phase) liegt die Motivation des Corporate VC zu investieren in der Wertsteigerung, die aufgrund der kommerziellen Partnerschaft der beiden Unternehmen erwartet wird.
In Verbindung mit gemeinsamen Marketingmaßnahmen und Produkt-Bundle-Programmen liegt das Interesse des Corporate VCs darin, die bereits bestehende Marktführerschaft noch weiter zu verstärken beziehungsweise in bestimmte Märkte auszuweiten – zum Beispiel geografisch oder in neue Kundensegmente.
Eine Equity-Beteiligung ist hierbei der übliche Weg, an dieser Wertsteigerung zu partizipieren. Eine Alternative bietet die sogenannte Warrant-Struktur, die eine Zuteilung von Geschäftsanteilen auf Basis des Erfolges der gemeinsamen Aktivitäten der beiden Partner definiert. Auf Basis der Zuteilungsoptionen kann dann der Corporate VC eine Equity-Beteiligung in reeller oder virtueller Form erhalten. Der Erfolg der Maßnahmen wird in Form der Steigerung der Traction sowie den Vertriebserfolgen im Zusammenhang mit den Marketingmaßnahmen und den Produkt-Bundle-Angeboten gemessen.
Somit sind also die Wertsteigerung und nicht ausgelagerte Produktentwicklung oder vorbereitete Firmenübernahmen das Ziel von Corporate VCs – aber gibt es über die finanziellen Aspekte hinaus noch weitere Ziele für ein Investment in Startups? Bitte wenden – hier geht’s zu den nächsten Zielen.
Bild: © panthermedia.net / Anna Bizoń
Der Wissenstransfer in beide Richtungen ist das große Ziel der Partnerschaft.
Ein typisches, freies Venture-Capital-Unternehmen unterstützt seine Portfoliounternehmen mit Netzwerk, vertikaler Expertise (Personalwesen, Recht, Produktentwicklung, Marketing, Finanzen et cetera), Einwerben von Follow-On-Investments und anderen Aktivitäten. Ein Corporate VC bietet die gleichen Leistungen und kann Startups darüber hinaus in den verschiedenen Wachstumsphasen bestimmtes Branchen-Know-how zur Verfügung zu stellen.
Üblicherweise investieren Corporate VCs in ihrem eigenen oder in zumindest benachbarten Branchensegmenten. Somit hat das Großunternehmen die Anforderungen dieses Segmentes sehr gut verinnerlicht und weist ein Grundverständnis über Geschäftsmodell und Technologie des entsprechenden Startups auf. Während Startups innovativ und flexibel sind, verfügt das Großunternehmen über ein nachhaltiges Branchenwissen und Erfahrung in Bezug darauf, wie man neue Produkte in bestehende Prozessketten in seinem eigenen Sektor integriert.
Der Zugriff auf ein derartiges Wissen in einer frühen Entwicklungsphase stellt eine wertvolle Unterstützung für junge Unternehmen dar, um zu verstehen, wie sie neue Produkte am besten entwickeln. Wenn ein fortlaufender Austausch zwischen Branchenexperten und hungrigen Gründern mit neuen Ansätzen stattfindet, können entsprechende Erkenntnisse für Kundengespräche und die Marktangang-Strategie genutzt werden; zudem dient er zur Schaffung einer gemeinsamen Basis für die neuen Geschäftspartner.
Im gleichen Maße geht der Wissenstransfer auch in die umgekehrte Richtung vonstatten. Großunternehmen können neue, Startup-typische Methodiken erlernen: Lean Startup, DevOps, Scrum, agile Softwareentwicklung bis hinzu Guerilla-Marketing-Kampagnen und Controlling-Methoden wie Kohorten-Analysen. Unter dem Strich wird sich das Maß an Know-how-Transfer in beide Richtungen ausgleichen und beide Seiten werden von der Zusammenarbeit profitieren.
Wichtig zu verstehen ist, dass die beiden Hauptargumente für CVC – Rendite-Gewinne und Wissenstransfer – zum Zeitpunkt des Beginns der Partnerschaft unabhängig von der Entwicklungsstufe des Startups sind. Die Resultate erreichen in allen Fällen den gleichen Erfolgsgrad. Bei einer Partnerschaft in der frühen Phase des Startups hilft die Partnerschaft, schneller eine Markführerschaft und breite Marktbekanntheit zu erzielen. Die Steigerung der Rendite (in den meisten Fällen der Buchwert) ist hoch, aber dieser rührt von einem niedrigen Anfangswert her.
Etabliert man eine Partnerschaft mit einem Jungunternehmen, das bereits einen hohen Reifegrad erreicht hat, dann ist die Steigerung eher gering, aber aufgrund des hohen Anfangswertes im absoluten Volumen höchst attraktiv.
Der entscheidende Faktor für den Erfolg einer Partnerschaft ist das Höchstmaß an Neutralität zwischen dem Startup und dem strategischen Investor innerhalb der Geschäftsbeziehung. Solange der Corporate VC seine Rolle als neutraler Investor in den wichtigen Fragen behält, desto höher fallen die Wertsteigerungen auf beiden Seiten der Partnerschaft aus. Eine hohe Wertsteigerung bei Produkt, Traction und Marktpositionierung führt zum Erreichen der gewünschten Kooperationsziele. Dieses Vorgehen führt dann zu den Vorteilen eines gemeinsamen Marktanganges im Branchensegment des Großunternehmens sowie der hohen Rendite beim Exit an einen unabhängigen Dritten.