Volgens Richard van der Lee is er geregeld sprake van een mismatch tussen traditionele organisaties en medewerkers van de generatie-Y. In een interview vertelt hij hoe deze mismatch te voorkomen is.
Jongeren van generatie-Y hebben na hun toetreding tot organisaties te maken met een aanzienlijke terugval op het gebied van bevlogenheid. Dat blijkt ook uit een onderzoek van Effectory onder meer dan 400.000 werknemers uit 800 organisaties.
Generatie-Y is volgens een artikel op Managersonline.nl ook dé generatie die organisatieverandering kan aanjagen. Maar hoe zorg je ervoor dat deze generatie de ruimte krijgt om veranderingen op gang te brengen als ze niet of moeilijk passen in het traditionele organisatieklimaat? ZAV’er (Zelfstandig Aanjager van Verandering) Richard van der Lee geeft antwoord op deze vraag.
Mismatch
Vanuit zijn werkomgeving merkte Richard van der Lee dat er in ieder geval op twee fronten een mismatch is tussen generatie-Y en organisaties. ‘Ten eerste kijkt een belangrijk deel van generatie-Y op een andere wijze tegen werk aan. Zo vinden ze arbeidsvoorwaarden lang niet altijd het belangrijkste aspect in de relatie met werkgevers. Ze willen juist meer zingeving halen uit het werk. Deze kijk wordt vaak niet begrepen binnen organisaties.’
‘Een andere oorzaak van de mismatch heeft te maken met flexibiliteit. Mede dankzij het opgroeien met nieuwe technologie en social media kan deze generatie erg snel schakelen tussen verschillende kennisdomeinen en rollen binnen organisaties. Organisaties zijn echter nog te statisch en log om hier goed mee om te kunnen gaan. Generatie-Y denkt en organiseert voornamelijk horizontaal, terwijl veel organisaties nog verticaal zijn ingericht.’
Deze mismatch leidt er mede toe dat medewerkers van de generatie-Y steeds minder bevlogen raken in hun werk.
De kracht van generatie Y
Van der Lee schetst een kleurrijk beeld over wat organisaties kunnen doen om de mismatch te voorkomen: ‘Organisaties kunnen het beste vloeibariseren. Dit houdt in dat organisaties zichzelf doorlopend moeten aanpassen aan de samenleving en de markt. Deze transformatie begint met het ontmantelen van prehistorische command & control culturen en structuren, waardoor ruimte wordt gegeven voor meer zelfsturing binnen kleine teams in wisselende samenstelling.’
Van der Lee gebruikt daarbij voor de beeldvorming zijn jeugdheld Barbapapa. ‘Organisaties moeten snel kunnen transformeren van vorm als de situatie daarom vraagt. Hierdoor is er constant een match mogelijk tussen de vraag van de klant en het (tijdelijk) in te zetten talent van ‘medewerkers’.'
Ook generatie-Y kan bijdragen aan een harmonieuze samenwerking met organisaties. Volgens Van der Lee moeten zij duidelijker communiceren. ‘Medewerkers van andere generaties hebben vaak geen idee over de verwachtingen, wensen en talenten van medewerkers van de generatie-Y. Als generatie-Y dit beter kan communiceren, zullen ze minder vaak vastlopen in hun werk, waardoor ruimte ontstaat voor een betere samenwerking.’
Een bevlogen toekomst
Generatie-Y kan zeker bijdragen aan de ontwikkeling van toekomstbestendige organisaties. Door hun kennis van nieuwe technologie, flexibiliteit en ambities zijn ze goed in staat om organisaties platter, flexibeler en klantgerichter te maken. Het artikel op Managersonline.nl meldt echter wel dat generatie-Y ruimte en begeleiding moet krijgen om hun bevlogenheid vast te houden. Alleen dan kan generatie-Y organisaties naar een flexibele toekomst brengen.
Meer weten?
- Mart Bloem maakte een documentaire over generatie-Y, ‘Talking about mY generation,’ waarin hij laat zien wat de drijfveren zijn van generatie-Y en waar zij tegenaan lopen in het organisatieleven.
- Bekijk het platform Ygenwijs, opgericht door Sander Roovers, waar content wordt gedeeld over generatie-Y door generatie-Y.
- Lees de artikelen die Richard van der Lee heeft geschreven op het snijvlak van talentontwikkeling-leiderschap en organisatievernieuwing
- Lees het gehele artikel ‘Generatie-Y als aanjager van organisatieverandering’ op Managersonline.nl
Richard van der Lee is ZAV’er onder de naam Visie op Talent en founder van het platform Century of Talent. Als ZAV’er deelt hij door presentaties en artikelen zijn beelden over de wijze waarop vloeibarisering, met als pijlers talent- en leiderschapsontwikkeling, kan leiden tot verbetering en vooruitgang. Tevens schrijft hij managementboeken, waaronder ‘De laptop op tafel’. Tijdens zijn werk komt hij veel in aanraking met generatie-Y.
Send this to friend
Niet alleen duidelijker communiceren. De Y generatie zal dienen te dialogeren, wat meer is dan communiceren. Die dialogen dienen m. i. gestoeld te zijn op het natuurlijk leerproces (creatieve wisselwerking – Creative Interchange van Henry Nelson Wieman en Charlie Palmgren, die het vertaalde naar onze tijd en de ondernemingswereld toe). Een mogelijke aanpak werd beschreven in mijn laatste boek (geen leesboek maar een doe-boek) Cruciale dialogen.
De huidige top management generatie zal wel dienen te zorgen voor de broodnodige basiscondities opdat het proces (dat de echte leider is) überhaupt zou kunnen gedijen. Indien die ‘leiders’ dit niet doen, staat de Y Generatie slechts een zaak te doen: een onderneming zoeken waar die condities wel voor handen zijn.
Dat dit ook kan bij een overheidsinstelling heeft in België Frank Van Massenhove duidelijk bewezen bij de FOD Sociale Zekerheid. Vandaar dat hij overstelpt wordt met sollicitaties zowel van leden van de Y generatie van andere ministeries, dito jongeren uit de privé sector.
Creatively,
Johan Roels
De Y generatie wil geen kip worden/blijven maar arend (adelaar voor de Nederlanders) blijven/worden 🙂 zie een blog op m’n website
Alhoewel ik vanuit Yncubate (mijn onderneming) gekeken erg blij ben met dit soort artikelen (omdat ze aansluiten bij mijn visie en daardoor feitelijk subtiel reclame maken voor onze dienst) moet me toch wat van het hart.
Mijn inziens blijft de boodschap namelijk nog te vaag … te abstract. Dat neem ik Richard en de schrijver in dit geval niet kwalijk – omdat ik het herken (ik stoei namelijk al geruime tijd met deze materie en met het vinden van de juiste woorden) – maar er wringt iets en ik wil het kwijt. Het is overigens niet bedoeld als een wijzende vinger, enkel als betrokkenheid en de wil (samen) te komen tot de juiste beelden.
Zo wordt gesteld dat “organisaties” (voor zover die al kunnen denken) niet altijd begrijpen waarom GenY vaak zingeving boven arbeidsvoorwaarden stelt en dat dit iets typisch Y’s is. Ook wordt gesteld dat andere generaties vaak geen idee hebben van wat de verwachtingen, wensen en talenten van genY zijn.
Kort geleden had ik waarschijnlijk niets anders beweerd. Toch durf ik nu te stellen dat ik de validiteit van deze conclusies sterk in twijfel trek. Een gesprek dat ik laatst met Aart Bontekoning (generatiespecialist) had, heeft daaraan bijgedragen.
Niet eerder is er namelijk zoveel gecommuniceerd over een generatie als over deze generatie. Niet eerder is er, binnen de “generatieleer”, zoveel onderzoek gewijd aan de belevingen, ervaringen en motieven van deze YoungProfs. Ik beweer dan ook dat inmiddels het gros van de leidinggevenden met gemak drie typische generatiekenmerken kan noemen als je hen ernaar vraagt. Ik vraag me dus af of het klopt dat organisaties (wie zijn dit?) weinig kennis hebben van deze nieuwe junioren op de werkvloer.
Verder beweer ik dat het streven naar zingeving inmiddels iets is van alle generaties. GenY doet dit alleen van nature omdat ze zijn opgegroeid in een maatschappij waarin er ruimte was voor de invulling van de ‘behoefte van zelfactualisatie’; ze groeiden op in een tijdperk waarin wij ons als maatschappij op de bovenste trede van de piramide van Maslow bevonden – en tegelijkertijd groeiden zij op in een tijdperk waarin we geconfronteerd werden met de totale uitputting van ons systeem (lees; crisis). Het identiteitsvraagstuk is daarom vertrouwd terrein voor hen.
We verkeren ons echter in een transitie; ‘iedereen’ wordt op dit moment gedwongen zijn persoonlijke toegevoegde waarde te (her)definieren. Kijk alleen maar naar het succes van het model van Simon Sinek (golden circle) en naar de hoeveelheid zelfhulpboeken en andere spirituele initiatieven die zijn verschenen de afgelopen decennia.
En toch deel ik de mening dat er vaak een mismatch is te bespeuren binnen organisaties én dat deze YoungProfs een katalysator kunnen zijn voor de kanteling die menig organisatie nu moet gaan maken! Maar hoe dan?
Het zit ‘m volgens mij niet zozeer meer in de bewustwording van de verschillende belevingswerelden of op de focus van generatie Y. Zoals Johan terecht stelde, zit het in het faciliteren van de dialoog (tussen generaties). Gezien digital natives (geboren na 1980) en digital immigrants echter een andere taal spreken, door de impact van de technologie, is dat nog best een uitdaging.
Het is waar dat organisaties moeten vloeibariseren; veranderingen volgen elkaar steeds sneller op waardoor innoveren de norm is geworden. Dat vraagt om een grote dosis creativiteit en energie; de druk op prestaties is groot.
GenY bezit een aantal specifieke en belangrijke kwaliteiten (net als alle andere generaties) die we mijn inziens slimmer zouden kunnen inzetten om deze vloeibare toestand te bereiken.
Het is namelijk waar dat deze jongeren ontzettend snel kunnen schakelen en snel informatie kunnen vergaren. De verbindingen tussen de rechter en linker hersenhelft zijn zelfs anders dan bij oudere generaties. Ze hebben niet alleen door hun manier van onderwijs, maar ook doordat zij zijn opgegroeid met technologie, geleerd snel te schakelen. Daarnaast zijn zij, pedagogisch gezien, veel meer begeleid in hun persoonlijke ontwikkeling (in hun nog jonge bestaan) dan de generaties daarvoor.
Als je je verder bedenkt dat creativiteit mede wordt bepaald door de mate van kunnen schakelen, zou je kunnen stellen dat deze generatie sowieso creatiever is dan oudere generaties (onderzoek toont overigens ook aan dat, naarmate men ouder wordt, de mate van creativiteit afneemt; dit zou niet zo hoeven te zijn maar het is nog steeds een feit).
Verder heeft deze generatie, door de komst van internet, ‘nooit’ ervaren dat het hebben van kennis tot macht leidt. Het delen en borgen van kennis echter wel.
In deze andere manier van denken schuilt een belangrijke kwaliteit die in te zetten is voor een van onze grote uitdagingen van dit moment; het voorkomen dat alle waardevolle kennis verloren gaat in vergrijzende organisaties.
Zie daar; een fantastische invulling voor reversed mentorship waarin niet alleen de dialoog tot stand wordt gebracht (en dus wederzijds begrip) maar waar ook een setting wordt gecreëerd waarin alle generaties vanuit hun eigen (vernieuwings)kracht kunnen samenwerken aan het (her)vinden van hun gezamenlijke identiteit en aan het borgen van de waardevolle kennis van oudere generaties.
Kortom; laten we stoppen met pielen, praten en plannen … maar laten we het nu gaan integreren in prestaties.
#kantelenmetdiehandel
Hele waardevolle reactie, dank daarvoor. Alle change managers, kwaliteitsconsultants, HRM-professionals en leidinggevenden zouden deze kijk op het inzetten van ieders kwaliteiten binnen organisaties (en samenleving) moeten meenemen in hun denken en handelen. Het ondersteunt ook de gedachte dat we er allemaal toe doen, we allemaal iets kunnen, en dus allemaal mee moeten doen en niet alleen binnen organisaties!
Hoi Miranda,
Ervan uitgaande dat je in dit geval ook mijn reactie bedoelde; geen dank! Doe er je voordeel mee. 🙂
Nog even als (wellicht overbodige) aanvulling. Als je reversed mentorship concreet wilt maken zal je het dus moeten koppelen aan prestaties.
In de context van kennismanagement (of hoe we het ook noemen) zie ik hier hele mooie uitwisselingen waardoor de samenwerking en benutting ook daadwerkelijk plaatsvindt. Niet meer Praten, Pielen, Plannen … maar Presteren dus 🙂
Hartelijke groet,
Sabine van Baal
| Do you need a Boost? |
#krachtvanherhaling
😉