HR: soms moet je onder de radar vliegen

Een hele korte samenvatting: in een aantal jaren heeft Arcadis een wereldwijd netwerk gebouwd van meer dan 1000 jonge high potentials (millennials) over de hele wereld. De startvraag was niet: wat moeten de nieuwe medewerkers van ons (senior management) leren, maar wat kunnen wij van hen leren en hoe kunnen zij helpen de verbindingen in de organisatie te versterken. Het netwerk wordt onder andere ingezet voor interne werving, om uitdagende opdrachten te bemensen en om de organisatie een authentiek gezicht te geven op de arbeidsmarkt. Jaarlijks werken 100 Global Shapers, zoals de groep wordt genoemd, aan concrete opdrachten. Bijvoorbeeld: hoe verbeteren we de werving van jong talent in Azië? Of: ontwerp een toolkit voor virtuele teams. Zij representeren de jonge professionals binnen Arcadis. Eerst werken ze virtueel samen, en daarna ontmoeten ze elkaar ergens in de wereld om keihard en met veel plezier aan nieuwe generatie ideeën te werken. 

Als we het programma presenteren aan HR- en talentmanagers, zijn de reacties vaak tweeledig. Aan de ene kant: wat een gaaf project, mooi dat jullie een vernieuwend programma hebben kunnen ontwikkelen met zo’n grote impact. Aan de andere kant: zoiets zal bij ons nooit kunnen. Dit is te groot, te weinig afgebakend en veel te bedreigend. De vraag die dan gesteld wordt: hoe is dit jullie wel gelukt? 

Achteraf is het natuurlijk gemakkelijk praten. Het programma had evengoed in de kiem kunnen zijn gesmoord. De meest kritieke fase bij de ontwikkeling van een innovatief vernieuwend talentprogramma is het eerste jaar. Gelukkig was de eerste editie van Global Shapers in 2012 een groot succes. Al na één jaar was Global Shapers een merknaam geworden voor “jonge internationaal georiënteerde medewerkers met grote ambities, die zich graag 120% willen inzetten en die snel dingen gedaan krijgen”. Hoe lukte het om het programma in 2012 te starten? Wat waren factoren die belangrijk waren voor een succesvolle introductie? Geld is natuurlijk belangrijk. De grootste aandeelhouder van Arcadis is de Lovinklaan Foundation, en die sponsorde het programma. Hieronder wil ik twee andere factoren uitlichten: grote snelheid en slim onder de radar vliegen. 

Vaak zie je dat er veel tijd wordt besteed aan een uitgebreid plan, dat met veel belanghebbenden wordt besproken. Eerst een notitie (“Contouren talentmanagement nieuwe stijl…”), dan een projectplan, en vervolgens een gedetailleerd draaiboek. Deze aanpak is een beproefde manier om innovatieve projecten om zeep te helpen. Iedereen heeft er wat over te zeggen, en de regressie naar het gemiddelde doet zijn werk. Het programma wordt kleiner, traditioneler en minder risicovol. 

Het alternatief is lastiger en vergt meer lef van HR. Goed begrijpen wat belangrijk is voor de organisatie. Goed inzicht hebben in nieuwe trends. Een visie formuleren waarbij het moeilijk is die niet te onderschrijven (“een wereldwijd netwerk waarbij de nieuwe generaties met elkaar en met de organisatie zijn verbonden, een netwerk dat kan worden ingezet om onze klanten sneller en beter te kunnen bedienen”). Van visie naar een ruwe schets en dan op een agile-manier snel aan de slag. Slim onder de radar vliegen, door niet steeds over plannen en voortgang te rapporteren. Af en toe wat moois laten zien, je richten op de impact en sleutelfiguren een rol geven in het programma. Door met een klein team de lat hoog te leggen, risico’s te durven nemen en hard te werken, kan iets moois gerealiseerd worden, dat vervolgens door bijna iedereen omarmd wordt.

Kortom: soms helpt het onder de radar te vliegen. Niet om politiek te bedrijven, maar om de impact van HR te vergroten.