EURÊKA. Les DRH doivent se saisir de l'opportunité offerte par le Big Data pour mettre en place des démarches d'analytique RH. Mais attention : ces démarches regorgent de pièges… à éviter !

À l’heure de la transformation des organisations, une approche prévisionnelle, rationnelle, basée sur des données chiffrées, est plus que jamais nécessaire. « Il est temps pour les DRH de ne plus opposer indicateurs chiffrés et capital humain », résumait Sébastien Van Dyk, directeur général de ManpowerGroup Solutions, en mai 2015. Mais comment les RH peuvent-elles mettre en place les bons indicateurs pour entrer dans une démarche d’analyse performante de la force de travail ?

>  A lire aussi : « Il est temps pour les DRH de ne plus opposer indicateurs chiffrés et capital humain »

La première chose à faire : connaître les pièges à éviter. Selon Mark Berry, contributeur au HRExaminer, le DRH a un rôle majeur à jouer dans cette transformation, mais il peut aussi lui nuire ! Voici la liste des 7 pièges à éviter à tout prix :

• 1) Ne vous engagez pas au compte-gouttes : en ne faisant que mesurer çà et là des indicateurs divers selon l’envie du moment, le DRH ne fait que recréer ce dont il dispose déjà, de post-rationaliser ses intuitions et de gâcher par la même occasion les capacités de son équipe d’analytiques RH à délivrer des résultats significatifs et… potentiellement contre-intuitifs.
• 2) Evitez les règlements de compte : si le DRH ne se sert de ces analytiques que pour pointer du doigt les déficiences de sa propre organisation, la démarche risque de se révéler nuisible à l’entreprise. Pire, elle peut mener à une véritable « vendetta » par les chiffres qui, comme le disait le sociologue et économiste Alfred Sauvy, sont « des êtres fragiles qui, à force d’être torturés, finissent par avouer tout ce qu’on veut leur faire dire ». Au contraire, les indicateurs doivent autant servir à identifier des opportunités qu’à optimiser l’existant !
• 3) Ne perdez pas votre énergie sur des économies insignifiantes : si certains DRH, souvent expérimentés mais peu habitués à ce nouveau paradigme, refusent d’allouer des fonds au développement des indicateurs, c’est souvent parce qu’ils ne sont pas eux-mêmes convaincus de leur utilité et ne souhaitent par conséquent pas risquer leur capital financier. Dans ce contexte, autant ne rien faire que d’initier une démarche à contre cœur.
• 4) Ne coupez pas d’autres budgets pour financer les analytiques : les DRH qui font cela ont l’impression d’agir en bon gestionnaire, parfois sous le coup d’un enthousiasme démesuré pour la mise en place d’indicateurs… Pourtant, ils ne se rendent pas compte qu’ils mettent en conflit cette initiative avec toutes les autres activités à la recherche de financement. Résultat, ils risquent d’être à l’origine des dysfonctionnements qu’ils ont pour fonction de repérer…
• 5) Les analytiques RH ne sont pas des postes à mi-temps : souvent, un DRH peu enthousiaste à l’idée de généraliser les indicateurs stratégiques en confiera l’exécution à quelqu’un de déjà occupé par d’autres missions. Quand cela se produit, les résultats sont souvent très partiels, peu fiables et le ROI insuffisant. Implanter des indicateurs pertinents et piloter le capital humain n’est pas un job à mi-temps !
• 6) Recrutez un spécialiste ! Si peu de personnes maîtrisent les analytiques en RH, c’est pour une bonne raison, cela requiert des connaissances, des compétences et des capacités spécifiques.
• 7) Laissez un spécialiste expliquer l’intérêt des analytiques en interne : présenter le travail d’une équipe d’analytiques RH face à d’autres leaders n’est pas donné à tout le monde… Certains DRH préfèrent garder le contrôle sur tout le processus alors qu’ils ne sont pas les mieux placés pour expliquer les vertus de la démarche, ainsi que ses résultats ! Acceptez de déléguer, ou de partager, cette mission aux premiers concernés.

> A lire aussi : « Le Strategic Workforce planning s’apprête à révolutionner les RH en France »

Ouvrant la DRH à la maîtrise de la stratégie business et des enjeux humains, cette révolution des RH exige qu’on la prenne au sérieux et qu’on évite les pièges qu’elle nous tend : « Je suis convaincu que le pilotage stratégique du capital humain est devenu indispensable pour optimiser les performances des entreprises », explique Sébastien Van Dyk. « Prochaine étape : le Strategic Workforce Planning peut désormais prévoir plusieurs scénarios d’évolution et d’agir en conséquence. »

Crédit image : Frédérique Voisin-Demery / CC BY 2.0 http://bit.ly/1O5nHkM